The Lean Startup

Jak dzisiejsi przedsiębiorcy używają ciągłej innowacji do tworzenia ekstremalnych sukceów w biznesie.

Autor: Eric Ries

Każdy współ­cze­sny przed­się­bior­ca powi­nien prze­czy­tać tę książ­kę dwa razy! Ona zmie­nia życie! Sukces star­tu­pu nie jest efek­tem dobrych genów czy bycia we wła­ści­wym miej­scu we wła­ści­wym cza­sie. Sukces star­tu­pu może być zapro­jek­to­wa­ny dzię­ki prze­strze­ga­niu wła­ści­wej pro­ce­du­ry, co ozna­cza, że moż­na się tego nauczyć. A to ozna­cza, że moż­na też tego nauczać!

Moja defi­ni­cja star­tu­pu: Instytucja, zło­żo­na z ludzi, mają­ca na celu two­rze­nie nowych pro­duk­tów i usług w warun­kach skraj­nej nie­pew­no­ści.

Historie z cza­so­pism to kłam­stwa: Cężka pra­ca i wytrwa­łość nie pro­wa­dzą do suk­ce­su!

Startupy ist­nie­ją po to, byśmy mogli nauczyć się, jak stwo­rzyć zrów­no­wa­żo­ny biz­nes. Tę naukę moż­na uwie­rzy­tel­nić prze­pro­wa­dza­jąc licz­ne eks­pe­ry­men­ty. Skrajnie szyb­ki czas cyklu, sku­pie­nie na tym, cze­go chcą klien­ci (bez pyta­nia ich o to) i nauko­we podej­ście do podej­mo­wa­nia decy­zji.

Podstawową dzia­łal­no­ścią star­tu­pu jest zamia­na pomy­słów w pro­duk­ty, spraw­dza­nie reak­cji klien­tów, a następ­nie dowia­dy­wa­nie się, czy wyko­nać zwrot, czy trwać w miej­scu. Wszystkie uda­ne pro­ce­du­ry star­tu­pów powin­ny mieć na celu przy­śpie­sze­nie pętli infor­ma­cji zwrot­nych.

Skupmy się na rze­czach nud­nych: jak zmie­rzyć postęp, jak usta­lić punk­ty zwrot­ne i jakie prio­ry­te­ty nada­wać poszcze­gól­nym zada­niom. To wyma­ga nowe­go rodza­ju księ­go­wo­ści.

Planowanie i pro­gno­zo­wa­nie są dokład­ne tyl­ko wte­dy, gdy są two­rzo­ne w opar­ciu o dłu­gą, sta­bil­ną histo­rię dzia­łal­no­ści i względ­nie sta­tycz­ne warun­ki. W przy­pad­ku star­tu­pów nie ma ani jed­ne­go ani dru­gie­go. 

Wielu przed­się­bior­ców ma podej­ście „Just do it” – po pro­stu to zrób; uni­ka­ją oni wszel­kich form zarzą­dza­nia, pro­ce­dur i dys­cy­pli­ny. Niestety takie podej­ście czę­ściej pro­wa­dzi do cha­osu niż do suk­ce­su.

Przedsiębiorstwo potrze­bu­je dys­cy­pli­ny zarzą­dza­nia, by wyko­rzy­sty­wać przed­się­bior­cze oka­zje.

W wytwór­stwie postęp mie­rzy się wiel­ko­ścią pro­duk­cji wyso­kiej jako­ści fizycz­nych dóbr. Jak zoba­czy­my w roz­dzia­le 3, meto­da Lean Startup wyko­rzy­stu­je inną jed­nost­kę postę­pu, nazy­wa­ną uwie­rzy­tel­nio­ną nauką. Dzięki nauko­we­mu podej­ściu wyko­rzy­sty­wa­ne­mu jak miar­ka może­my odkryć i wyeli­mi­no­wać źró­dła strat, któ­re nęka­ją nasze przed­się­bior­stwo.

Metoda pomia­ru postę­pu w kon­tek­ście skraj­nej nie­pew­no­ści.

Jasne pora­dy doty­czą­ce tego, jak pod­jąć kom­pro­mi­so­we decy­zje, któ­re napo­ty­ka­my: czy i kie­dy inwe­sto­wać w pro­ce­du­ry; for­mu­ło­wa­nie, pla­no­wa­nie i two­rze­nie infra­struk­tu­ry; kie­dy dzia­łać w poje­dyn­kę, a kie­dy z part­ne­rem; kie­dy reago­wać na infor­ma­cje zwrot­ne, a kie­dy trzy­mać się swo­jej wizji oraz jak i kie­dy inwe­sto­wać w roz­wi­nię­cie biz­ne­su na więk­szą ska­lę. Przede wszyst­kim musi ona umoż­li­wiać przed­się­bior­com two­rze­nie moż­li­wych do prze­te­sto­wa­nia pro­gnoz.

Celem star­tu­pu jest usta­le­nie odpo­wied­niej rze­czy, któ­rą nale­ży stwo­rzyć  – rze­czy, któ­rej chcą klien­ci i za któ­rą zapła­cą – tak szyb­ko, jak to moż­li­we.

Metoda Lean Startup to nowy spo­sób patrze­nia na roz­wój inno­wa­cyj­nych nowych pro­duk­tów, któ­ra pod­kre­śla szyb­ką powta­rzal­ność i wgląd w opi­nie klien­tów.

Zbyt wie­le biz­nes pla­nów star­tu­pów wyglą­da tak, jak­by ich zało­ży­cie­le pla­no­wa­li wystrze­lić rakie­tę w kosmos, a nie pro­wa­dzić samo­chód. Ustalają kro­ki, któ­re nale­ży pod­jąć i wyni­ki, jakich nale­ży się spo­dzie­wać w strasz­li­wych szcze­gó­łach tak, jak­by pla­no­wa­li wystrze­lić rakie­tę, usta­la­ją wszyst­ko w taki spo­sób, że nawet maleń­ki błąd w zało­że­niach może dopro­wa­dzić do kata­stro­fal­nych rezul­ta­tów.

Klienci zawie­dli, fir­ma poświę­ci­ła się tak cał­ko­wi­cie, że nie mogła się dosto­so­wać w cza­sie. „Osiągnęli poraż­kę” – sku­tecz­nie, wier­nie i rygo­ry­stycz­nie prze­strze­ga­jąc pla­nu, któ­ry oka­zał się być kom­plet­nie wadli­wy.

Zamiast two­rzyć skom­pli­ko­wa­ne pla­ny, któ­re są opar­te na wie­lu zało­że­niach, może­my sta­le wpro­wa­dzać popraw­ki za pomo­cą kie­row­ni­cy zwa­nej pętlą infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn [Stwórz – Zmierz – Ucz się]. Dzięki temu pro­ce­so­wi kie­ro­wa­nia może­my dowie­dzieć się czy i kie­dy jest czas na zwrot lub czy powin­ni­śmy wytrwa­le iść obec­ną ścież­ką.

Być może stra­te­gia będzie musia­ła się zmie­nić (zwrot). Niemniej jed­nak naj­waż­niej­sza wizja rzad­ko ule­ga zmia­nie. Przedsiębiorcy zobo­wią­zu­ją się do popro­wa­dze­nia star­tu­pu do tego celu. Każda poraż­ka jest moż­li­wo­ścią naucze­nia się, jak mają dostać się tam, gdzie chcą dojść.

Startupy wyko­rzy­stu­ją wie­le rodza­jów inno­wa­cji: nowo­cze­sne odkry­cia nauko­we, wyko­rzy­sty­wa­nie ist­nie­ją­cej tech­no­lo­gii do nowych zasto­so­wań, obmy­śla­nie nowe­go mode­lu biz­ne­so­we­go, któ­ry odblo­ko­wu­je ukry­te war­to­ści lub po pro­stu prze­no­sze­nie pro­duk­tu lub usłu­gi w nową loka­li­za­cję lub do uprzed­nio nie­zau­wa­ża­nej gru­py klien­tów.

Innowacja to sedno sukcesu firmy.

Większość narzę­dzi ogól­ne­go zarzą­dza­nia nie zosta­ło zapro­jek­to­wa­nych tak, by móc kwit­nąć na jało­wej zie­mi skraj­nej nie­pew­no­ści, na któ­rej buj­nie roz­wi­ja­ją się star­tu­py. Przyszłość jest nie­prze­wi­dy­wal­na, klien­ci mają do dys­po­zy­cji rosną­cy wybór innych moż­li­wo­ści, a tem­po zmian wciąż rośnie. Jednak więk­szość star­tu­pów – zarów­no tych w gara­żach, jak i w przed­się­bior­stwach – wciąż jest zarzą­dza­nych przy wyko­rzy­sta­niu stan­dar­do­wych pro­gnoz, kamie­ni milo­wych i szcze­gó­ło­wych biz­nes pla­nów.

Innowacja to podej­ście oddol­ne, zde­cen­tra­li­zo­wa­ne i nie­prze­wi­dy­wal­ne, jed­nak nie ozna­cza to, że nie moż­na nią zarzą­dzać. Można, żeby to jed­nak zro­bić potrzeb­na jest nowa dys­cy­pli­na zarzą­dza­nia, taka, któ­rą nale­ży wpro­wa­dzić nie tyl­ko przez szko­le­nie przed­się­bior­ców usi­łu­ją­cych stwo­rzyć kolej­ny hit lecz tak­że ludzi, któ­rzy ich wspie­ra­ją, utrzy­mu­ją i pocią­ga­ją do odpo­wie­dzial­no­ści. Innymi sło­wy, ulep­sza­nie przed­się­bior­stwa to obo­wią­zek kie­row­nic­twa wyż­sze­go szcze­bla.

Uwierzytelnione ucze­nie się to pro­ces empi­rycz­ne­go przed­sta­wia­na odkry­tych przez zespół war­to­ścio­wych prawd na temat obec­nych i przy­szłych moż­li­wo­ści biz­ne­so­wych star­tu­pu. Jest bar­dziej kon­kret­ne, dokład­niej­sze i szyb­sze niż pro­gno­zo­wa­nie ryn­ku czy kla­sycz­ne pla­no­wa­nie biz­ne­su.

Zaprośmy jakie­goś zna­jo­me­go na poga­węd­kę. Powie :„Nie ma mowy!”, na co my: „Czemu nie?”. Odpowie: „No więc, nie wiem czy ta rzecz jest już uwa­ża­na za faj­ną. Mam zary­zy­ko­wać i namó­wić kogoś zna­jo­me­go? Co sobie o mnie pomy­śli? Jeśli to będzie kiep­skie, pomy­śli, że ze mną jest tak samo, praw­da?”

Mamy men­tal­ny model dla tego, jak ludzie uży­wa­li opro­gra­mo­wa­nia, któ­re było o lata w tyle.

Kawałek po kawał­ku klien­ci roz­ry­wa­li nasze, wyda­wa­ło­by się, genial­ne stra­te­gie począt­ko­we.

Poświęciłem się dla naj­więk­szej stra­ty ze wszyst­kich moż­li­wych: stwo­rze­nia pro­duk­tu, któ­re­go nie chcie­li uży­wać klien­ci.

Ostatnia deska ratun­ku dla ludzi usi­łu­ją­cych uspra­wie­dli­wić wła­sną poraż­kę. Pocieszałem się, że gdy­by­śmy nie stwo­rzy­li pierw­sze­go pro­duk­tu – błę­dy i tak dalej – nigdy nie pozna­li­by­śmy tych waż­nych infor­ma­cji na temat klien­tów. Nigdy nie dowie­dzie­li­by­śmy się, że nasza stra­te­gia mia­ła wady. W tej wymów­ce jest praw­da: to, cze­go się nauczy­li­śmy w cią­gu tych klu­czo­wych wcze­snych mie­się­cy spra­wi­ło, że IMVU zna­la­zło się na ścież­ce, któ­ra pro­wa­dzi­ła do osta­tecz­ne­go suk­ce­su. Przez jakiś czas to pocie­sza­nie „ucze­niem się” spra­wia­ło, że czu­łem się lepiej, jed­nak moja ulga była krót­ko­trwa­ła. Oto pyta­nie, któ­re naj­bar­dziej mnie nur­to­wa­ło: jeśli celem tych mie­się­cy było dowie­dze­nie się tych waż­nych fak­tów na temat klien­tów, dla­cze­go trwa­ło to tak dłu­go? Jak wie­le naszych wysił­ków przy­czy­ni­ło się do tych zasad­ni­czych lek­cji, któ­re musie­li­śmy odro­bić? Czy mogli­by­śmy się tego dowie­dzieć wcze­śniej, jeśli nie byli­by­śmy tak sku­pie­ni na „popra­wia­niu” pro­duk­tu przez doda­wa­nie nowych opcji i napra­wia­nie błę­dów? WARTOŚĆ a STRATA – inny­mi sło­wy, któ­re z naszych wysił­ków były war­to­ścio­we, a któ­re przy­nio­sły stra­ty?

Lean thin­king defi­niu­je war­tość jako zapew­nia­nie korzy­ści klien­to­wi, wszyst­ko inne to stra­ty.

Jednak w star­tu­pach to, kim jest klient i co może uwa­żać za war­to­ścio­we, to nie­wia­do­me.

To, cze­go nauczy­łem się w cią­gu tych pierw­szych mie­się­cy o tym, co sta­no­wi war­tość dla klien­tów. Cokolwiek zro­bi­li­śmy w cią­gu tych mie­się­cy, co nie przy­czy­ni­ło się do gro­ma­dze­nia infor­ma­cji było swe­go rodza­ju stra­tą.

Czy było­by moż­li­we pozna­nie tych samych fak­tów przy mniej­szym wysił­ku?

Pomyślmy o tych wszyst­kich deba­tach i przy­pi­sy­wa­niu prio­ry­te­tów wysił­kom wło­żo­nym w opcje, któ­rych klien­ci nigdy nie odkry­li. Gdybyśmy wypu­ści­li pro­dukt wcze­śniej, unik­nę­li­by­śmy tych strat. Przeanalizujmy też wszyst­kie stra­ty spo­wo­do­wa­ne naszy­mi nie­pra­wi­dło­wy­mi zało­że­nia­mi stra­te­gicz­ny­mi. Stworzyłem współ­o­pe­ra­tyw­ność ponad dzie­się­ciu komu­ni­ka­to­rów i sie­ci. Czy było to nie­zbęd­ne, by prze­te­sto­wać nasze zało­że­nia? Czy nie uzy­ska­li­by­śmy takich samych infor­ma­cji od klien­tów wyko­rzy­stu­jąc poło­wę tych sie­ci? Wykorzystując tyl­ko trzy? A tyl­ko jed­ną? Ponieważ klien­ci wszyst­kich sie­ci komu­ni­ka­to­rów uzna­li pro­dukt za rów­nie nie­atrak­cyj­ny, poziom zgro­ma­dzo­nych infor­ma­cji był­by taki sam, ale nasze wysił­ki były­by znacz­nie mniej­sze.

Czy w ogó­le musie­li­śmy two­rzyć jakie­kol­wiek sie­ci? Czy moż­li­we jest, że odkry­li­by­śmy, jak bar­dzo wadli­we były nasze zało­że­nia nie two­rząc nicze­go? Na przy­kład, co by było, gdy­by­śmy po pro­stu umoż­li­wi­li klien­tom pobra­nie pro­duk­tu jedy­nie na pod­sta­wie pro­po­no­wa­nych opcji zanim zaczę­li­by­śmy cokol­wiek two­rzyć.

(Zauważmy, że to co inne­go niż pyta­nie klien­tów, cze­go chcą. W więk­szo­ści wypad­ków klien­ci z góry nie wie­dzą cze­go chcą.)

Uczenie się jest klu­czo­wą jed­nost­ką postę­pu star­tu­pu. Wysiłek, któ­ry nie jest abso­lut­nie nie­zbęd­ny do dowie­dze­nia się, cze­go chcą klien­ci może być wyeli­mi­no­wa­ny. Nazywam to uwie­rzy­tel­nio­nym ucze­niem się, ponie­waż zawsze prze­ja­wia się ono przez popra­wę pod­sta­wo­wych wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści star­tu­pu. Jak już widzie­li­śmy, łatwo jest się oszu­ki­wać, że wie­my, cze­go chcą klien­ci. Łatwo jest też dowie­dzieć się rze­czy, któ­re zupeł­nie nie mają związ­ku. Dlatego też uwie­rzy­tel­nio­ne ucze­nie się jest popar­te dany­mi empi­rycz­ny­mi zebra­ny­mi od praw­dzi­wych klien­tów.

Nasze opo­wie­ści o poraż­ce z pew­no­ścią były zabaw­ne, mie­li­śmy też fascy­nu­ją­ce teo­rie na temat tego, co zro­bi­li­śmy źle i co musie­li­śmy zro­bić, by stwo­rzyć pro­dukt, któ­ry osią­gnie suk­ces. Niemniej jed­nak, nie uzy­ska­li­śmy dowo­dów dopó­ki nie wdro­ży­li­śmy teo­rii w życie i nie stwo­rzy­li­śmy kolej­nych wer­sji pro­duk­tu, któ­re poka­za­ły lep­sze rezul­ta­ty w przy­pad­ku rze­czy­wi­stych klien­tów.

Ciężka pra­ca, jaką jest odkry­wa­nie, cze­go tak napraw­dę chcą klien­ci i dopa­so­wy­wa­nie pro­duk­tu i stra­te­gii, by speł­nić te ocze­ki­wa­nia.

Często łatwiej jest zebrać pie­nią­dze lub zgro­ma­dzić inne zaso­by, gdy mamy zero­we przy­cho­dy, zero klien­tów i zero­we zain­te­re­so­wa­nie niż gdy wszyst­ko to jest nie­wiel­kie. Zero uru­cha­mia wyobraź­nię, a małe licz­by rodzą pyta­nia, czy duże licz­by kie­dy­kol­wiek się poja­wią. Wszyscy zna­ją (lub myślą, że zna­ją) histo­rie pro­duk­tów, któ­re doświad­czy­ły prze­ło­mo­we­go suk­ce­su w cią­gu jed­nej nocy. Dopóki nic nie zosta­ło wypusz­czo­ne na rynek i żad­ne dane nie zosta­ły zebra­ne, wciąż moż­na sobie wyobra­żać przy­szły suk­ces w cią­gu jed­nej nocy. Małe licz­by to kubeł zim­nej wody na te nadzie­je.

Nauczmy się postrze­gać każ­dy star­tup w bran­ży jako wiel­ki eks­pe­ry­ment. Pytanie nie brzmi: „Czy ten pro­dukt moż­na stwo­rzyć?”. We współ­cze­snym świe­cie moż­na stwo­rzyć nie­mal każ­dy pro­dukt, jaki może­my sobie wyobra­zić. Bardziej odpo­wied­nim pyta­niem jest: „Czy ten pro­dukt powin­no się stwo­rzyć?” i „Czy może­my stwo­rzyć sta­bil­ny biz­nes wokół tego zesta­wu pro­duk­tów i usług?”. By odpo­wie­dzieć na te pyta­nia potrze­bu­je­my meto­dy, któ­ra pozwo­li nam na sys­te­ma­tycz­ne roz­bi­ja­nie biz­nes pla­nu na czę­ści skła­do­we i empi­rycz­ne testo­wa­nie każ­dej z czę­ści.

Jedna z naj­waż­niej­szych lek­cji metod nauko­wych: jeśli nie możesz osią­gnąć poraż­ki, nie możesz się uczyć.

Prawdziwy eks­pe­ry­ment jest zgod­ny z meto­dą nauko­wą. Rozpoczyna się go od jasnej hipo­te­zy, któ­ra okre­śla pro­gno­zy doty­czą­ce tego, co powin­no się zda­rzyć. Potem testu­je się te pro­gno­zy empi­rycz­nie. Tak jak eks­pe­ry­men­ty nauko­we prze­pro­wa­dza­ne są w opar­ciu o teo­rię, eks­pe­ry­men­ty doty­czą­ce star­tu­pów są prze­pro­wa­dza­ne zgod­nie z wizją dane­go star­tu­pu. Celem każ­de­go eks­pe­ry­men­tu na star­tu­pie jest odkry­cie, jak zbu­do­wać sta­bil­ny biz­nes wokół tej wizji.

By sprze­dać buty, Zappos musiał wejść w inte­rak­cję z klien­ta­mi: przyj­mo­wać wpła­ty, akcep­to­wać zwro­ty i radzić sobie z obsłu­gą klien­ta. Zdecydowanie róż­ni się to od badań ryn­ku. Gdyby Zappos pole­gał na ist­nie­ją­cych bada­niach ryn­ku lub prze­pro­wa­dził ankie­tę, mógł­by zapy­tać klien­tów, cze­go wyda­je im się, że chcą. Tworząc zamiast tego pro­dukt, choć­by i pro­sty, fir­ma nauczy­ła się o wie­le wię­cej:

1. Zebrała dokład­niej­sze dane doty­czą­ce wyma­gań klien­tów, ponie­waż obser­wo­wa­ła fak­tycz­ne zacho­wa­nia klien­tów, a nie zada­wa­ła hipo­te­tycz­nych pytań.

2. Postawiła się w sytu­acji, w któ­rej weszła w inte­rak­cje z rze­czy­wi­sty­mi klien­ta­mi i pozna­ła ich potrze­by.

3. Dawała się zaska­ki­wać, gdy klien­ci zacho­wy­wa­li się w nie­ocze­ki­wa­ny spo­sób, dostar­cza­jąc infor­ma­cji, o któ­re Zappos mógł­by nie zapy­tać. Na przy­kład, co jeśli klien­ci zwra­ca­ją buty?

Rozbijanie na czę­ści

Pierwszym kro­kiem było­by roz­bi­cie na ogól­nej wizji na czę­ści skła­do­we. Dwa naj­waż­niej­sze zało­że­nia przed­się­bior­ców to to, co nazy­wam hipo­te­zą war­to­ści i hipo­te­zą roz­wo­ju. Hipoteza war­to­ści spraw­dza, czy pro­duk­ty lub usłu­gi rze­czy­wi­ście sta­no­wią war­tość dla klien­tów, gdy już z nich sko­rzy­sta­ją.

Hipoteza roz­wo­ju spraw­dza, jak nowi klien­ci odkry­wa­ją pro­dukt lub usłu­gę.

Celem nie jest okre­śle­nie prze­cięt­ne­go klien­ta lecz zna­le­zie­nie lide­rów inno­wa­cji: klien­tów, któ­rzy naj­sil­niej odczu­wa­ją potrze­bę dane­go pro­duk­tu. Zwykle ci klien­ci czę­ściej wyba­cza­ją błę­dy i są szcze­gól­nie chęt­ni, by wyra­żać opi­nie na temat pro­duk­tu.

Te dane będą zawar­te w opi­niach doty­czą­cych tego, co dzia­ła dziś, a nie w ocze­ki­wa­niach doty­czą­cych tego, co może dzia­łać jutro.

Tradycyjnie jest tak, że pro­duct mana­ger mówi: „Chcę po pro­stu coś takie­go”. Inżynier odpo­wia­da: „Mam zamiar to stwo­rzyć”.

Zamiast tego, sta­ram się zmu­sić mój zespół do tego, by każ­dy z nich naj­pierw odpo­wie­dział na czte­ry pyta­nia:

1. Czy klien­ci zda­ją sobie spra­wę z tego, że mają pro­blem, któ­ry pró­bu­je­my roz­wią­zać?
2. Czy gdy­by było dla nie­go roz­wią­za­nie, czy chcie­li­by je kupić?
3. Czy kupi­li­by je od nas?
4. Czy może­my stwo­rzyć roz­wią­za­nie tego pro­ble­mu?

Powszechną ten­den­cją roz­wo­ju pro­duk­tu jest prze­ska­ki­wa­nie od razu do czwar­te­go pyta­nia i two­rze­nia roz­wią­za­nia, przed potwier­dze­niem tego, że klien­ci mają pro­blem.

Do cza­su, aż byli­śmy w sta­nie usta­lić, jak sprze­dać i stwo­rzyć pro­dukt, nie był on wart spę­dza­nia cza­su nad jego pro­jek­to­wa­niem.”

Po powro­cie do Indii Akshay dołą­czył do Village Laundry Services (VLS), zało­żo­nej przez Innosight Ventures. VLS roz­po­czę­ło serię eks­pe­ry­men­tów, by prze­te­sto­wać swo­je zało­że­nia biz­ne­so­we. Jako pierw­szy eks­pe­ry­ment zała­do­wa­no zwy­czaj­ną pral­kę na pick-upa zapar­ko­wa­ne­go na rogu uli­cy w Bangalore. Eksperyment kosz­to­wał mniej niż 8 000$, a jego celem było usta­le­nie, czy ludzie będą przy­no­sić pra­nie i pła­cić za jego wypra­nie. Przedsiębiorcy nie robi­li pra­nia w pick-upie, któ­ry był bar­dziej kwe­stią mar­ke­tin­gu i show, lecz zabra­li pra­nie i dostar­cza­li je klien­tom pod koniec dnia. Zespół VLS kon­ty­nu­ował eks­pe­ry­ment przez tydzień, par­ku­jąc w róż­nych miej­scach, zagłę­bia­jąc się coraz bar­dziej, by móc odkryć wszyst­ko co moż­li­we na temat poten­cjal­nych klien­tów. Chcieli wie­dzieć, jak zachę­cić ludzi, by przy­cho­dzi­li do cię­ża­rów­ki. Czy mia­ła zna­cze­nie szyb­kość czysz­cze­nia ubrań? Czy sto­pień czy­sto­ści był pro­ble­mem? O co pyta­li ludzie, gdy zosta­wia­li im swo­je pra­nie? Odkryli, że klien­ci chęt­nie odda­ją im pra­nie. Niemniej jed­nak, klien­ci ci byli podejrz­li­wi wobec pral­ki umiesz­czo­nej w cię­ża­rów­ce, zanie­po­ko­je­ni, że VLS może zabrać ich pra­nie i uciec. By zapo­biec takim zmar­twie­niom VLS stwo­rzy­ło nie­co bar­dziej solid­ny mobil­ny wóz, wyglą­da­ją­cy bar­dziej jak kiosk. VLS eks­pe­ry­men­to­wa­ło też z par­ko­wa­niem wozu przez oko­licz­ną sie­cią mini mar­ke­tów. Dalsze powtó­rze­nia pomo­gły im usta­lić, któ­ry­mi usłu­ga­mi ludzie byli zain­te­re­so­wa­ni naj­bar­dziej i jaką cenę byli za nie skłon­ni zapła­cić. Okryli, że klien­ci czę­sto chcie­li mieć tak­że wypra­so­wa­ne ubra­nia i byli skłon­ni zapła­cić podwój­ną cenę za to, by pra­nie moż­na było ode­brać w cią­gu czte­rech godzin, a nie dwu­dzie­stu czte­rech. W wyni­ku tych wcze­snych eks­pe­ry­men­tów VLS stwo­rzy­ło pro­dukt koń­co­wy w posta­ci mobil­ne­go kio­sku o wymia­rach 1 m na 1.2 m, w któ­rym znaj­do­wa­ła się zwy­kła ener­go­osz­częd­na pral­ka, suszar­ka i bar­dzo dłu­gi prze­dłu­żacz. W kio­sku wyko­rzy­sty­wa­no zachod­nie środ­ki pio­rą­ce i codzien­nie zaopa­try­wa­no go w świe­żą wodę dostar­cza­ną przez VLS. Od tego cza­su Village Laundry Service zna­czą­co się roz­wi­ja­ła, zysku­jąc czter­na­ście nowych loka­li­za­cji w Bangalore, Mysore i Mumbaju. Akshay Mehra, będąc dyrek­to­rem gene­ral­nym fir­my wyznał: „Obsłużyliśmy 116 000 kg w 2010 roku (w porów­na­niu z 30 600 kg w roku 2009). I nie­mal 60% przy­cho­du pocho­dzi­ło od powra­ca­ją­cych klien­tów. We wszyst­kich punk­tach obsłu­ży­li­śmy ponad 10 000 klien­tów w cią­gu tyl­ko ostat­nie­go roku.”5

Historię VLS opo­wie­dział Elnor Rozenrot, współ­pra­cu­ją­cy nie­gdyś z Innosight Ventures. Dodatkowych szcze­gó­łów dostar­czył Akshay Mehra. By dowie­dzieć się wię­cej o VLS, zobacz arty­kuł w „Harvard Business Review”.

Wyzwaniem było prze­zwy­cię­że­nie domi­nu­ją­ce­go myśle­nia kie­row­nic­twa, któ­re pokła­da nadzie­je w dobrze zba­da­nych pla­nach. Pamiętajmy, że pla­no­wa­nie ma sens tyl­ko w obec­no­ści dłu­giej i sta­bil­nej histo­rii dzia­łal­no­ści.

By zasto­so­wać meto­dę nauko­wą w star­tu­pie musi­my roz­po­znać, któ­re hipo­te­zy mamy prze­te­sto­wać. Proponuję naj­ry­zy­kow­niej­sze ele­men­ty pla­nu star­tu­pu, te czę­ści, od któ­rych wszyst­ko zale­ży, zało­że­nia przy­ję­te na wia­rę. Dwa naj­waż­niej­sze zało­że­nia to hipo­te­za war­to­ści i hipo­te­za roz­wo­ju. Dzięki nim otrzy­mu­je­my zmien­ne, któ­re regu­lu­ją sil­nik roz­wo­ju star­tu­pu. Każde powta­rza­nie setu­pu jest pró­bą uru­cho­mie­nia tego sil­ni­ka i spraw­dze­nia, czy będzie dzia­łał. Gdy już dzia­ła, pro­ces jest powta­rza­ny, ale wrzu­ca­ny jest coraz wyż­szy bieg. Gdy już wyja­śnią się zało­że­nia przy­ję­te na wia­rę, pierw­szym kro­kiem jest jak naj­szyb­sze wkro­cze­nie w fazę budo­wy pro­duk­tu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści (Minimum Viable Product – MVP). MVP to wer­sja pro­duk­tu, któ­ra pozwa­la na uru­cho­mie­nie pętli Build – Measure – Learn przy mini­mal­nym wysił­ku i naj­krót­szym cza­sie pro­jek­to­wa­nia.

Stworzenie MVP wyma­ga dodat­ko­wej pra­cy: musi­my być w sta­nie zmie­rzyć jego oddzia­ły­wa­nie. Błędem jest na przy­kład stwo­rze­nie pro­to­ty­pu oce­nia­ne­go jedy­nie przez inży­nie­rów i pro­jek­tan­tów na pod­sta­wie wewnętrz­nej jako­ści. Musimy rów­nież dotrzeć do poten­cjal­nych klien­tów, by zmie­rzyć ich reak­cje.

Gdy wcho­dzi­my w fazę pomia­rów, naj­więk­szym wyzwa­niem jest usta­le­nie, czy wysił­ki wło­żo­ne w roz­wój pro­duk­tu pro­wa­dzą do real­ne­go postę­pu.

Polecana prze­ze mnie meto­da to inno­wa­cyj­na księ­go­wość, podej­ście ilo­ścio­we, któ­re pozwa­la spraw­dzić, czy nasze wysił­ki w uru­cha­mia­niu sil­ni­ka przy­no­szą owo­ce. Pozwala tak­że na stwo­rze­nie kamie­ni milo­wych nauki.

Ostatni, i naj­waż­niej­szy, zwrot.

Gdy odkry­je­my, że nasza hipo­te­za jest nie­pra­wi­dło­wa, czas doko­nać więk­szej zmia­ny w nowej hipo­te­zie stra­te­gicz­nej.

Czy przy­kład Facebooka uczy nas, że star­tu­py nie powin­ny w pierw­szych dniach żądać opłat od klien­tów? Czy może jest tak, że star­tu­py nie powin­ny nigdy wyda­wać pie­nię­dzy na mar­ke­ting? Na te pyta­nia nie da się odpo­wie­dzieć abs­tra­hu­jąc od oko­licz­no­ści.

Jak zoba­czy­li­śmy w czę­ści pierw­szej, star­tu­py muszą zamiast tego prze­pro­wa­dzać eks­pe­ry­men­ty, któ­re pomo­gą usta­lić, jakie tech­ni­ki będą sku­tecz­ne w ich uni­ka­to­wych warun­kach. Rolą stra­te­gii dla star­tu­pów jest pomoc w usta­le­niu wła­ści­wych pytań, któ­re nale­ży zadać.

Każdy biz­nes plan roz­po­czy­na się od zesta­wu zało­żeń. Przedstawia stra­te­gię, któ­ra trak­tu­je te zało­że­nia jako pew­ne i prze­cho­dzi do tego, jak zre­ali­zo­wać wizję fir­my. Ponieważ zało­że­nia nie zosta­ły udo­wod­nio­ne (są to w koń­cu zało­że­nia) i w rze­czy­wi­sto­ści czę­sto są błęd­ne, celem wcze­snych dzia­łań star­tu­pu powin­no być prze­te­sto­wa­nie ich tak szyb­ko, jak to moż­li­we.

Założenia, któ­re wyma­ga­ją więk­szej odwa­gi, by je okre­ślić – w cza­sie teraź­niej­szym – z powa­gą na twa­rzy: zakła­da­my, że klien­ci mają szcze­gól­ne pra­gnie­nie, by użyć takie­go pro­duk­tu, jak nasz albo zakła­da­my, że super­mar­ke­ty będą sprze­da­wać nasz pro­dukt. Zachowywanie się, jak­by te zało­że­nia były pra­wi­dło­we to kla­sycz­na super moc przed­się­bior­ców. Nazywa się je sko­ka­mi na wia­rę dokład­nie dla­te­go, że zale­ży od nich suk­ces całe­go przed­się­wzię­cia. Jeśli są pra­wi­dło­we, mamy do wyko­rzy­sta­nia olbrzy­mią szan­sę. Jeśli nie są, star­tup ryzy­ku­je kom­plet­ną poraż­ką.

Inwestor Venture Capital, Randy Komisar, któ­re­go książ­ka „Getting to Plan B” [przej­ście do pla­nu B] szcze­gó­ło­wo przed­sta­wia poję­cie sko­ków na wia­rę, do two­rze­nia stra­te­gii wyko­rzy­stu­je poję­cia „ana­lo­gów” i „anty­lo­gów”.

To, co odróż­nia histo­rie suk­ce­su od pora­żek to fakt, że przed­się­bior­cy, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, potra­fi­li prze­wi­dy­wać, mie­li umie­jęt­no­ści i narzę­dzia, dzię­ki któ­rym odkry­li, któ­re czę­ści ich pla­nu spraw­dza­ły się genial­nie, a któ­re były nie­for­tun­ne i w związ­ku z tym wpro­wa­dza­li odpo­wied­nie zmia­ny.

Genchi gem­but­su to jeden z naj­waż­niej­szych zwro­tów w słow­ni­ku Lean Manufacturing – pro­duk­cji odchu­dzo­nej. Na pol­ski tłu­ma­czy się go jako zobo­wią­za­nie do „pój­ścia i zoba­cze­nia na wła­sne oczy” tak, by decy­zje biz­ne­so­we były podej­mo­wa­ne w opar­ciu o dogłęb­ną wie­dzę z pierw­szej ręki.

Nie może­my być pew­ni, że napraw­dę rozu­mie­my jakąś część dowol­ne­go pro­ble­mu biz­ne­so­we­go dopó­ki nie pój­dzie­my i nie zoba­czy­my go na wła­sne oczy. Niedopuszczalne jest przyj­mo­wa­nie wszyst­kie­go za pew­nik lub pole­ga­nie na rela­cjach innych.

Stwórzmy arche­typ klien­ta, krót­ki doku­ment, w któ­rym spró­bu­je­my uczło­wie­czyć pro­po­no­wa­ne­go klien­ta doce­lo­we­go. Ten arche­typ sta­no­wi nie­zbęd­ny prze­wod­nik w roz­wo­ju pro­duk­tu i zapew­nia, że codzien­ne decy­zje doty­czą­ce prio­ry­te­tów, któ­re musi pod­jąć każ­dy zespół pra­cu­ją­cy nad pro­duk­tem, dopa­so­wa­ne są do klien­ta, do któ­re­go chce dotrzeć fir­ma.

Produkt o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści (MVP) to po pro­stu naj­szyb­szy spo­sób, by wyko­rzy­stu­jąc mini­mal­ny wysi­łek przejść przez pętlę infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn.

Celem MVP jest roz­po­czę­cie pro­ce­su ucze­nia się.

Jego celem jest prze­te­sto­wa­nie pod­sta­wo­wych hipo­tez biz­ne­so­wych.

Liderzy inno­wa­cji są podejrz­li­wi wobec rze­czy, któ­re wyda­ją się zbyt dopra­co­wa­ne: jeśli coś jest już goto­we, by wszy­scy tego uży­wa­li, jakie zale­ty ma uży­wa­nie tego wcze­śniej? W rezul­ta­cie dodat­ko­we opcje czy dopra­co­wa­nie wykra­cza­ją­ce poza to, cze­go wyma­ga­ją lide­rzy inno­wa­cji to zmar­no­wa­ny czas i zaso­by.

Liderzy inno­wa­cji wyko­rzy­stu­ją wyobraź­nię, by uzu­peł­nić to, cze­go bra­ku­je pro­duk­to­wi. Wolą taki stan rze­czy, ponie­waż przede wszyst­kim chcą być pierw­si.

Większość przed­się­bior­ców i spe­cja­li­stów ds. roz­wo­ju pro­duk­tu rady­kal­nie zawy­ża ilość opcji nie­zbęd­nych w MVP. Jeśli mamy wąt­pli­wo­ści – uprasz­czaj­my.

Większość przed­się­bior­ców roz­wią­zu­je tego rodza­ju pro­blem poprzez stwo­rze­nie pro­duk­tu, a następ­nie spraw­dze­nie, jak klien­ci na nie­go reagu­ją. Uważam, że jest to zupeł­nie bez sen­su, ponie­waż może dopro­wa­dzić do spo­rych strat. Przede wszyst­kim, jeśli oka­że się, że two­rzy­my coś, cze­go nikt nie chce, całe przed­się­wzię­cie będzie mar­no­traw­stwem cza­su i pie­nię­dzy, któ­re­go moż­na by unik­nąć. Jeśli klien­ci nie zde­cy­du­ją się na dar­mo­wy okres testo­wy, nigdy nie będą mie­li stycz­no­ści z nie­sa­mo­wi­ty­mi opcja­mi, któ­re dla nich przy­go­to­wa­li­śmy. Jeśli z nie­go sko­rzy­sta­ją, jest wie­le moż­li­wo­ści stra­ty. Na przy­kład, ile funk­cji napraw­dę musi zawie­rać pro­dukt, by mógł się spodo­bać lide­rom inno­wa­cji? Każda dodat­ko­wa funk­cja to swe­go rodza­ju stra­ta, a jeśli opóź­ni­my testy, by dodać te kil­ka dodat­ko­wych funk­cji, musi­my liczyć się z olbrzy­mi­mi poten­cjal­ny­mi kosz­ta­mi w posta­ci ucze­nia się i cza­su obie­gu. Przykład MVP poka­zu­je, że dodat­ko­wa pra­ca wykra­cza­ją­ca za to, co jest wyma­ga­ne, by roz­po­cząć testy to stra­ta, bez wzglę­du na to, jak waż­na mogła­by się wyda­wać na począt­ku.

(Dropbox:) By unik­nąć ryzy­ka obu­dze­nia się po latach roz­wi­ja­nia pro­duk­tu, któ­re­go nikt nie chce, Drew zro­bił coś nie­spo­dzie­wa­nie łatwe­go: nagrał fil­mik. Filmik był banal­ną, trzy­mi­nu­to­wą pre­zen­ta­cją tech­no­lo­gii dzia­ła­ją­cej tak, jak mia­ła dzia­łać.

Manuel i jego zespół zaczę­li inwe­sto­wać w auto­ma­ty­za­cję w momen­cie, gdy zało­ży­cie­le fir­my byli zbyt zaję­ci, by ścią­gać dodat­ko­wych klien­tów.

Zawsze sku­pia­li się na wypusz­cza­niu pro­duk­tu, któ­ry dzia­łał, a nie pró­bach wyna­le­zie­nia cze­goś, co może dzia­łać w przy­szło­ści.

W małych fir­mach czę­sto spo­ty­ka się dyrek­to­ra gene­ral­ne­go, zało­ży­cie­la, pre­ze­sa i wła­ści­cie­la obsłu­gu­ją­cych klien­tów bez­po­śred­nio, po kolei. W przy­pad­ku MVP typu con­cier­ge taka oso­bi­sta obsłu­ga nie sta­no­wi pro­duk­tu lecz jest for­mą nauki, mają­cą na celu prze­te­sto­wa­nie zało­żeń sko­ku na wia­rę w mode­lu roz­wo­ju fir­my.

Przez dzie­więć mie­się­cy to ludzie zastę­po­wa­li ele­men­ty back-endu. Zatrudniliśmy osiem osób do obsłu­gi zapy­tań, kla­sy­fi­ka­cji kon­wer­sa­cji itp. Faktycznie roz­wi­ja­li­śmy nasz kapi­tał zaląż­ko­wy i serię A zanim sys­tem został zauto­ma­ty­zo­wa­ny. Gdy ulep­szy­li­śmy pro­dukt, ścią­ga­li­śmy sześć do dwu­na­stu osób tygo­dnio­wo, by wyda­wa­ły opi­nie na temat mode­li, pro­to­ty­pów lub symu­la­cji, nad któ­ry­mi pra­co­wa­li­śmy. Była to mie­szan­ka fak­tycz­nych użyt­kow­ni­ków i ludzi, któ­rzy wcze­śniej nie widzie­li pro­duk­tu. Do wie­lu takich sesji dołą­cza­li tak­że inży­nie­ro­wie, po to, by móc od razu wpro­wa­dzać zmia­ny, lecz tak­że po to, by móc doświad­czyć bólu, jaki prze­ży­wa użyt­kow­nik, gdy nie wie, co robić.”

Jeśli nie wie­my, kim jest klient, nie wie­my, co jest dla nich jako­ścią.

Gdy zasta­na­wia­my się nad two­rze­niem pro­duk­tu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści, powin­na nam wystar­czyć nam pro­sta zasa­da: usu­wa­my wszyst­kie funk­cje, pro­ce­sy lub sta­ra­nia, któ­re nie przy­czy­nia­ją się bez­po­śred­nio do pro­ce­su ucze­nia się.

Najczęstszym sprze­ci­wem zwią­za­nym z two­rze­niem MVP, z któ­rym spo­tka­łem się przez lata, był strach przed kon­ku­ren­cją – szcze­gól­nie w przy­pad­ku dużych firm o sil­nej pozy­cji – krad­ną­cą pomy­sły star­tu­pu.

Często zle­ca­łem nastę­pu­ją­ce zada­nie przed­się­bior­com, któ­rzy oba­wia­li się tego pro­ble­mu: weź jeden ze swo­ich pomy­słów (być może jeden ze tych słab­szych), znajdź odpo­wied­nie­go pro­duct mana­ge­ra jakiejś dużej fir­my i spró­buj spra­wić, by ta fir­ma ukra­dła Twój pomysł. Zadzwoń do nich, napisz im notat­kę, wyślij komu­ni­kat pra­so­wy – no dalej, spró­buj. Prawda jest taka, że więk­szość mana­ge­rów w więk­szo­ści firm jest już prze­cią­żo­nych dobry­mi pomy­sła­mi. Ich wyzwa­nie leży w nada­niu im prio­ry­te­tów i wyko­na­niu.

Jeśli kon­ku­ren­cja może wdro­żyć pomysł star­tu­pu, gdy już ją pozna, to tak czy ina­czej, star­tup ten jest ska­za­ny na poraż­kę. Wierzymy, że jeste­śmy w sta­nie przy­śpie­szyć bar­dziej niż kto­kol­wiek inny dzię­ki pętli infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn. Jeśli to praw­da, to nie sta­no­wi dużej róż­ni­cy to, co wie kon­ku­ren­cja. Jeśli to nie­praw­da, to star­tup ma dużo więk­sze pro­ble­my, a trzy­ma­nie pomy­słów w tajem­ni­cy ich nie roz­wią­że. Prędzej czy póź­niej, sku­tecz­ny star­tup spo­tka się z kon­ku­ren­cją szyb­kich naśla­dow­ców.

Jedynym spo­so­bem, by wygrać jest ucze­nie się szyb­ciej niż inni.

MVP może wyda­wać się nie­bez­piecz­ne dla wize­run­ku mar­ki. Proste roz­wią­za­nie: wypu­ść­my MVP pod inną mar­ką. Eksperymentujmy w cie­niu, a potem wypu­ść­my pro­dukt w publicz­nej kam­pa­nii, po tym, jak spraw­dzi się już z praw­dzi­wy­mi klien­ta­mi.

Przygotujmy się na fakt, że wyni­kiem MVP są czę­sto złe wia­do­mo­ści.

Rozwiązaniem tego dyle­ma­tu jest poświę­ce­nie się powta­rzal­no­ści. Zawczasu musi­my poświę­cić się odgór­nej umo­wie, że bez wzglę­du na to, co wynik­nie z testów nad MVP, nie porzu­ci­my nadziei.

Zadaniem star­tu­pu jest:

(1) rygo­ry­stycz­ny pomiar tego, gdzie znaj­du­je się w chwi­li obec­nej i sta­wie­nie czo­ła bole­snym praw­dom, któ­re ujaw­ni oce­na, a następ­nie

(2) obmy­śle­nie eks­pe­ry­men­tów, by dowie­dzieć się, jak przy­bli­żyć praw­dzi­we licz­by do tych ide­al­nych przed­sta­wio­nych w biz­nes pla­nie.

Proste pyta­nie doty­czą­ce star­tu­pu, któ­re zazwy­czaj zada­ję:
- Czy ulep­sza­cie Wasz pro­dukt?
- Zawsze odpo­wia­da­ją, że tak.
- Wtedy pytam: „Skąd wie­cie?”

I zawsze otrzy­mu­ję taką odpo­wiedź: no więc, zaj­mu­je­my się inży­nie­rią i w zeszłym mie­sią­cu zro­bi­li­śmy spo­ro popra­wek i zda­je się, że podo­ba­ją się one naszym klien­tom, i nasze ogól­ne wyni­ki w tym mie­sią­cu są wyż­sze. Musimy być na wła­ści­wej dro­dze.

Tego rodza­ju opo­wia­da­nie bajek ma miej­sce na więk­szo­ści spo­tkań zarzą­du star­tu­pów. Większość kamie­ni milo­wych jest usta­la­nych w ten sam spo­sób: zre­ali­zuj jakieś zało­że­nie, może poroz­ma­wiaj z kil­ko­ma klien­ta­mi i zobacz, czy wyni­ki się popra­wią. Niestety nie jest to dobry wskaź­nik tego, czy w star­tu­pie nastę­pu­je postęp. Skąd wie­my, że wpro­wa­dzo­ne przez nas zmia­ny są powią­za­ne z obser­wo­wa­ny­mi wyni­ka­mi? Co waż­niej­sze, skąd wie­my, że wycią­ga­my wła­ści­we wnio­ski z tych zmian? By odpo­wie­dzieć na tego rodza­ju pyta­nia, star­tu­py koniecz­nie potrze­bu­ją nowe­go rodza­ju księ­go­wo­ści, spe­cjal­nie przy­go­to­wa­ne­go na zakłó­ca­ją­ce spo­kój inno­wa­cje.

Księgowość inno­wa­cyj­na dzia­ła w trzech kro­kach:

(1) Wykorzystaj pro­dukt o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści, by zebrać rze­czy­wi­ste dane doty­czą­ce tego, gdzie w tej chwi­li znaj­du­je się fir­ma.

(2) Startup musi pod­jąć pró­bę dostro­je­nia sil­ni­ka od war­to­ści wyj­ścio­wej do ide­ału. Może to wyma­gać wie­lu prób. Po tym, jak star­tup wyko­na wszyst­kie mikro-zmia­ny i opty­ma­li­za­cje pro­duk­tu, któ­re może wyko­nać, by prze­su­nąć war­tość wyj­ścio­wą w stro­nę ide­ału, fir­ma docho­dzi do miej­sca, w któ­rym musi pod­jąć decy­zję. To trze­ci krok:

(3) Wykonanie zwro­tu lub trwa­nie na pozy­cji. Jeśli fir­ma robi postę­py w kie­run­ku ide­ału, ozna­cza to, że odpo­wied­nio się uczy i efek­tyw­nie wyko­rzy­stu­je tę naukę – w tym wypad­ku ma sens jej kon­ty­nu­owa­nie. Jeśli nie, zespół zarzą­dza­ją­cy musi w koń­cu dość do wnio­sku, że obec­na stra­te­gia pro­duk­tu jest wadli­wa i potrzeb­na jest poważ­na zmia­na. Gdy fir­ma robi zwrot, zaczy­na pro­ces od począt­ku, ponow­nie usta­la­jąc punkt wyj­ścia i dosto­so­wu­jąc sil­nik od tego punk­tu. Znakiem uda­ne­go zwro­tu jest to, że dzia­ła­nia dosto­so­wu­ją­ce sil­nik są bar­dziej sku­tecz­ne po jego wyko­na­niu niż przed nim.

Test dym­ny mate­ria­łów mar­ke­tin­go­wych. Jest to sta­ra tech­ni­ka mar­ke­tin­gu bez­po­śred­nie­go, w któ­rej klien­tom daje się moż­li­wość zamó­wie­nia pro­duk­tu, któ­ry nie został jesz­cze stwo­rzo­ny. Test dym­ny mie­rzy tyl­ko jed­ną rzecz: czy klien­ci są zain­te­re­so­wa­ni wypró­bo­wa­niem pro­duk­tu. To samo w sobie nie jest wystar­cza­ją­ce, by uwia­ry­god­nić cały model roz­wo­ju. Niemniej jed­nak uzy­ska­nie infor­ma­cji zwrot­nych z takie­go testu może być bar­dzo przy­dat­ne.

MVP to pierw­szy przy­kład kamie­nia milo­we­go w nauce.

Najpierw testu­je­my naj­bar­dziej ryzy­kow­ne zało­że­nia.

Firma może na przy­kład poświę­cić czas na ulep­sza­nie pro­jek­tu pro­duk­tu, by spra­wić, że będzie on łatwiej­szy w uży­ciu dla nowych klien­tów. To zakła­da, że wskaź­nik akty­wi­za­cji nowych klien­tów powo­du­je roz­wój, a jego poziom wyj­ścio­wy jest niż­szy niż chcia­ła­by fir­ma. By zade­mon­stro­wać uwie­rzy­tel­nio­ną naukę zmia­ny w pro­jek­cie muszą ulep­szyć wskaź­nik akty­wi­za­cji nowych klien­tów. Jeśli tak się nie sta­nie, nowy pro­jekt powi­nien być uwa­ża­ny za poraż­kę. Jest to waż­na zasa­da: dobry pro­jekt to taki, któ­ry zmie­nia zacho­wa­nie klien­ta na lep­sze.

Za pięć dola­rów kupi­li­śmy sto klik­nięć – dzien­nie. Z mar­ke­tin­go­we­go punk­tu widze­nia nie było to bar­dzo zna­czą­ce, jed­nak pozna­nie tego fak­tu było bez­cen­ne. Każdego dnia byli­śmy w sta­nie zmie­rzyć wydaj­ność pro­duk­tu wyko­rzy­stu­jąc cał­kiem nową gru­pę klien­tów. Również za każ­dym razem, gdy popra­wia­li­śmy pro­dukt, już na dru­gi dzień dosta­wa­li­śmy cał­kiem nowy raport doty­czą­cy tego, jak nam idzie.

Analiza kohort. Jest jed­no z naj­waż­niej­szych narzę­dzi ana­li­zy star­tu­pów. Mimo, iż wyda­je się skom­pli­ko­wa­ne, opie­ra się na pro­stym zało­że­niu. Zamiast szu­kać łącz­nych sald i danyc brut­to, takich jak dochód cał­ko­wi­ty czy łącz­na licz­ba klien­tów, obser­wu­je się dzia­ła­nia każ­dej gru­py klien­tów, któ­ra nie­za­leż­nie od innych ma kon­takt z pro­duk­tem. Każda gru­pa nazy­wa­na jest kohor­tą.

Przetrwanie każ­dej fir­my zale­ży od kolej­nych zacho­wań klien­tów nazy­wa­nych napły­wem. Napływy klien­tów rzą­dzą inte­rak­cją klien­tów z pro­duk­ta­mi fir­my. Pozwalają nam one zro­zu­mieć biz­nes pod wzglę­dem ilo­ścio­wym i uzy­skać dużo więk­szą moż­li­wość prze­wi­dy­wa­nia niż w przy­pad­ku tra­dy­cyj­nych pomia­rów brut­to.

Znak uda­ne­go zwro­tu: nowe eks­pe­ry­men­ty, któ­re prze­pro­wa­dza­my są prze­waż­nie bar­dziej owoc­ne niż eks­pe­ry­men­ty prze­pro­wa­dza­ne wcze­śniej.

Tak to zazwy­czaj wyglą­da: kiep­skie wyni­ki ilo­ścio­we zmu­sza­ją nas do przy­zna­nia się do poraż­ki i stwo­rze­nia moty­wa­cji, kon­tek­stu i miej­sca na nowe jako­ścio­we bada­nia. Te bada­nia przy­czy­nia­ją się do powsta­wa­nia nowych pomy­słów – nowych hipo­tez – któ­re nale­ży prze­te­sto­wać, pro­wa­dzą­cych do moż­li­wo­ści wyko­na­nia zwro­tu. Każdy zwrot odblo­ko­wu­je moż­li­wo­ści dal­szych eks­pe­ry­men­tów i cykl się powta­rza. Za każ­dym razem powta­rza­my ten pro­sty rytm: usta­la­my war­tość wyj­ścio­wą, dostra­ja­my sil­nik, podej­mu­je­my decy­zję, by zro­bić zwrot lub wytrwać na danej pozy­cji.

Narzędzia słu­żą­ce do dosko­na­le­nia pro­duk­tów nie dzia­ła­ją w ten sam spo­sób w przy­pad­ku star­tu­pów. Jeśli two­rzy­my nie­wła­ści­wą rzecz, opty­ma­li­za­cja pro­duk­tu lub jego mar­ke­tin­gu nie przy­nie­sie zna­czą­cych rezul­ta­tów. Startup musi mie­rzyć postęp przy wyso­kiej poprzecz­ce: dowo­dach na to, że wokół jego pro­duk­tów lub usług moż­na stwo­rzyć sta­bil­ny biz­nes. Ten stan­dard moż­na oce­nić tyl­ko wte­dy, gdy star­tup z wyprze­dze­niem usta­li sobie jasne, kon­kret­ne cele. Bez tego rodza­ju pro­gnoz, decy­zje doty­czą­ce pro­duk­tu i stra­te­gii są dużo trud­niej­sze i bar­dziej cza­so­chłon­ne.

Ponieważ Grockit wyko­rzy­sty­wał nie­wła­ści­wy spo­sób pomia­rów, star­tup tak napraw­dę się nie dosko­na­lił. Farb był sfru­stro­wa­ny usi­łu­jąc dowie­dzieć się cze­goś z infor­ma­cji zwrot­nych od klien­tów. W każ­dym cyklu zmie­niał się rodzaj pomia­rów na któ­rych sku­piał się jego zespół: w jed­nym mie­sią­cu ana­li­zo­wa­li cał­ko­wi­tą licz­bę użyt­kow­ni­ków, w innym licz­bę reje­stra­cji itd. Wydawało się, że te licz­by rosną i spa­da­ją nie­za­leż­nie od innych czyn­ni­ków. Farb nie był w sta­nie wycią­gnąć jasnych wnio­sków przy­czy­no­wo-skut­ko­wych. Nadanie prio­ry­te­tów zada­niom w takich warun­kach było nie­sa­mo­wi­tym wyzwa­niem. Farb mógł popro­sić ana­li­ty­ka danych o zba­da­nie kon­kret­nych kwe­stii. Na przy­kład, czy gdy wpro­wa­dzo­no funk­cję X, to czy mia­ła ona wpływ na zacho­wa­nie klien­tów? Ale to wyma­ga­ło­by olbrzy­mie­go nakła­du pra­cy i cza­su. Kiedy, tak dokład­nie, wpro­wa­dzo­no funk­cję X? Którzy klien­ci mie­li z nią stycz­ność? Czy coś inne­go też zosta­ło wpro­wa­dzo­ne w tym samym cza­sie? Czy ist­nia­ły okre­so­we czyn­ni­ki, któ­re mia­ły wpływ na odchy­le­nia danych? Znalezienie odpo­wie­dzi na te pyta­nia wyma­ga­ło­by ana­li­zy olbrzy­mich stert danych. Odpowiedź mogła­by zna­leźć się po kli­ku tygo­dniach od tego, jak zada­ne zosta­ło pyta­nie. W mię­dzy­cza­sie zespół przy­jął­by nowe prio­ry­te­ty i nowe pyta­nia wyma­ga­ły­by pil­nej uwa­gi.

W Grockit wpro­wa­dzo­no dwie zmia­ny w wyko­rzy­sty­wa­nym sys­te­mie pomia­ru suk­ce­sów. Zamiast zaj­mo­wać się ogól­ny­mi licz­ba­mi, zaczę­to prze­pro­wa­dzać ana­li­zę kohort, a zamiast szu­kać rela­cji przy­czy­no­wo-skut­ko­wych po fak­cie, Grockit uru­cha­mia­ło każ­dą nową funk­cję jako eks­pe­ry­ment z testem sku­tecz­no­ści. W teście sku­tecz­no­ści klien­tom ofe­ru­je się w tym samym cza­sie róż­ne wer­sje pro­duk­tu. Obserwując zmia­ny zacho­wa­nia w dwóch gru­pach moż­na wycią­gnąć wnio­ski doty­czą­ce róż­nych kom­bi­na­cji.

Mimo, że pra­ca z testa­mi sku­tecz­no­ści wyda­je się trud­niej­sza, ponie­waż wyma­ga dodat­ko­wej pra­cy, by móc śle­dzić każ­dą z kom­bi­na­cji, to nie­mal zawsze oszczę­dza olbrzy­mią ilość cza­su.

Historie użyt­kow­ni­ków nie są uwa­ża­ne za kom­plet­ne, dopó­ki nie pro­wa­dzą do uwie­rzy­tel­nio­nej nauki. Dlatego też histo­rie powin­ny być kla­sy­fi­ko­wa­ne według czte­rech sta­diów roz­wo­ju: zale­gło­ści pro­duk­tu, obec­nie two­rzo­ne, wyko­na­ne (funk­cja ukoń­czo­na z tech­nicz­ne­go punk­tu widze­nia) lub w trak­cie uwie­rzy­tel­nia­nia. Uwierzytelnianie okre­śla się jako „wie­dzę, czy histo­ria była w ogó­le dobrym pomy­słem do zre­ali­zo­wa­nia”. Takie uwie­rzy­tel­nie­nie zazwy­czaj wyni­ka z prze­pro­wa­dze­nia testu sku­tecz­no­ści poka­zu­ją­ce­go zmia­nę w zacho­wa­niu klien­tów, jed­nak może tak­że obej­mo­wać wywiad wśród klien­tów lub ankie­ty. Zasada kan­ban pozwa­la tyl­ko na okre­ślo­ną licz­bę histo­rii w każ­dym z czte­rech sta­diów. W mia­rę, jak histo­rie prze­cho­dzą z jed­ne­go sta­dium w dru­gie, napeł­nia­ją się wia­der­ka. Gdy wia­der­ko będzie już peł­ne, nie może przy­jąć wię­cej histo­rii. Tylko, gdy histo­ria sta­je się uwie­rzy­tel­nio­na, może zostać usu­nię­ta z kan­ba­no­wej plan­szy. Jeśli uwie­rzy­tel­nie­nie się nie uda i oka­że się, że histo­ria była złym pomy­słem, odpo­wied­nia funk­cja zosta­je usu­nię­ta z pro­duk­tu.

Wprowadzałem ten sys­tem w życie z kil­ko­ma zespo­ła­mi i począt­ko­wy rezul­tat jest zawsze fru­stru­ją­cy: każ­de wia­der­ko się napeł­nia, począw­szy od wia­der­ka „uwie­rzy­tel­nio­ne” i prze­cho­dząc do „wyko­na­ne”, dopó­ki nie jest moż­li­we roz­po­czę­cie kolej­nych prac.

Jedynym spo­so­bem, by roz­po­cząć pra­cę nad nowy­mi opcja­mi jest zba­da­nie nie­któ­rych histo­rii, któ­re zosta­ły wyko­na­ne, ale nie zosta­ły uwie­rzy­tel­nio­ne.

Jeśli cały zespół wyko­rzy­sta ćwi­cze­nie uwie­rzy­tel­nia­nia od począt­ku, będzie bar­dziej pro­duk­tyw­ny. Po co na przy­kład two­rzyć nową opcję, któ­ra nie jest czę­ścią testu sku­tecz­no­ści? Na krót­szą metę może nam to oszczę­dzić tro­chę cza­su, jed­nak wię­cej cza­su zaj­mą nam póź­niej testy w fazie uwie­rzy­tel­nia­nia.

Trzy cechy pomia­rów: moż­li­wość pod­ję­cia dzia­ła­nia, dostęp­ność, moż­li­wość rewi­do­wa­nia.

Możliwość pod­ję­cia dzia­ła­nia: By raport umoż­li­wiał pod­ję­cie dzia­ła­nia, musi przed­sta­wiać jasną przy­czy­nę i sku­tek. Raporty powin­ny być tak pro­ste, jak to tyl­ko moż­li­we, tak żeby wszy­scy je rozu­mie­li.

Raporty z ana­li­zy kohort to zło­ty stan­dard pomia­rów słu­żą­cych do nauki: zło­żo­ne dzia­ła­nia zmie­nia się w nich w rapor­ty o ludziach. Każda ana­li­za kohort mówi: spo­śród ludzi, któ­rzy uży­wa­li nasze­go pro­duk­tu w tym okre­sie, tylu z nich prze­ja­wia­ło zacho­wa­nia, na któ­rych nam zale­ży.

Każdy pra­cow­nik mógł­by się zalo­go­wać do sys­te­mu kie­dy chce, wybrać jeden z listy prze­pro­wa­dzo­nych i bie­żą­cych eks­pe­ry­men­tów i zoba­czyć pro­ste, jed­no­stro­ni­co­we pod­su­mo­wa­nie jego wyni­ków.

Bądźmy w sta­nie spraw­dzić, czy rapor­ty zawie­ra­ją praw­dzi­we dane. Managerowie muszą być w sta­nie na wyryw­ki spraw­dzić dane z rze­czy­wi­sty­mi klien­ta­mi.

Zdobądźmy infor­ma­cje na temat tego, dla­cze­go klien­ci zacho­wu­ją się tak, jak na to wska­zu­ją dane.

Raporty powin­ny być two­rzo­ne bez­po­śred­nio na pod­sta­wie danych refe­ren­cyj­nych, a nie za pośred­nic­twem sys­te­mów, ponie­waż dzię­ki temu zmniej­sza­my praw­do­po­do­bień­stwo błę­du.

Nic bar­dziej nie nisz­czy poten­cja­łu kre­atyw­ne­go od nie­uza­sad­nio­nej decy­zji co do trwa­nia na pozy­cji.

Firmy, któ­re nie mogą zde­cy­do­wać się na zwrot w nowym kie­run­ku na pod­sta­wie danych ryn­ko­wych, mogą utknąć w kra­inie żywych tru­pów, nie roz­wi­ja­jąc się wystar­cza­ją­co ani nie umie­ra­jąc, zuży­wa­jąc zaso­by i poświę­ce­nie pra­cow­ni­ków.

David na począt­ku otwar­cie okre­ślił ryzy­kow­ne kwe­stie i, co waż­niej­sze, wyko­nał ilo­ścio­we pro­gno­zy doty­czą­ce każ­dej z nich.

Tylko dla­te­go, że David sku­pił się na pomia­rach umoż­li­wia­ją­cych pod­ję­cie dzia­ła­nia dla każ­dej z ryzy­kow­nych kwe­stii, był w sta­nie zaak­cep­to­wać fakt, że jego fir­ma pono­si­ła poraż­kę.

Ponieważ David nie mar­no­wał ener­gii na przed­wcze­sny PR, był w sta­nie usta­lić to bez publicz­ne­go upo­ko­rze­nia czy roz­pra­sza­nia się.

Zwrot wyma­ga, byśmy jed­ną nogą sta­li w tym, cze­go się do tej pory nauczy­li­śmy prze­pro­wa­dza­jąc jed­no­cze­śnie fun­da­men­tal­ne zmia­ny w stra­te­gii, by otrzy­mać jesz­cze bar­dziej uwie­rzy­tel­nio­ną naukę.

ROZBIEG STARTUPU TO ILOŚĆ ZWROTÓW,
KTÓRE MOŻE JESZCZE WYKONAĆ


Wykonuj każ­dy zwrot szyb­ciej. Innymi sło­wy, star­tup musi zna­leźć spo­sób na uzy­ska­nie takiej samej ilo­ści uwie­rzy­tel­nio­nej nauki niż­szym kosz­tem i w krót­szym cza­sie. Jest to domi­nu­ją­cym celem wszyst­kich tech­nik z mode­lu
Lean Startup, któ­re zosta­ły do tej pory omó­wio­ne.

Porażka podej­ścia „wypu­ść­my to i zoba­czy­my co się sta­nie” powin­na być teraz oczy­wi­ste: zawsze osią­gnie­my suk­ces – spraw­dza­jąc, co się sta­nie. Z wyjąt­kiem rzad­kich przy­pad­ków, począt­ko­we wyni­ki będą dwu­znacz­ne, nie będzie­my wie­dzieć czy zro­bić zwrot czy trwać na pozy­cji, czy zmie­nić kie­ru­nek, czy trzy­mać się obra­ne­go kur­su.

Przedsiębiorcy muszą sta­wić czo­ło swym oba­wom i chcieć ponieść poraż­kę, czę­sto publicz­ną. W rze­czy­wi­sto­ści publicz­nie zna­ni przed­się­bior­cy, któ­rzy sami są sław­ni lub pra­cu­ją dla sław­nej mar­ki spo­ty­ka­ją się ze skraj­ną wizją tego pro­ble­mu.

Zalecam, żeby każ­dy star­tup odby­wał regu­lar­ne spo­tka­nia doty­czą­ce tego, czy fir­ma powin­na wyko­nać zwrot czy trwać na pozy­cji.

Pamiętajmy, że prze­słan­ki do two­rze­nia niskiej jako­ści MVP są takie, że roz­wi­ja­nie funk­cji ponad te, któ­rych wyma­ga­ją lide­rzy inno­wa­cyj­no­ści to swe­go rodza­ju mar­no­traw­stwo. Niemniej jed­nak, logi­ka nie zapro­wa­dzi nas dale­ko. Gdy już osią­gnie­my suk­ces w gru­pie lide­rów inno­wa­cyj­no­ści, chce­my sprze­da­wać pro­dukt rów­nież zwy­kłym klien­tom. Zwykli klien­ci mają inne wyma­ga­nia i są dużo bar­dziej wyma­ga­ją­cy. Potrzebny zwrot nazy­wa­ny jest zwro­tem seg­men­tu klien­ta. W tym zwro­cie fir­ma zda­je sobie spra­wę z tego, że pro­dukt, któ­ry two­rzy roz­wią­zu­je rze­czy­wi­sty pro­blem rze­czy­wi­stych klien­tów, jed­nak nie są to klien­ci, któ­rych począt­ko­wo pla­no­wa­no obsłu­gi­wać. Innymi sło­wy, hipo­te­za pro­duk­tu jest tyl­ko czę­ścio­wo potwier­dzo­na.

Te dzia­ła­nia, któ­re spra­wi­ły, że osią­gnę­li­śmy suk­ces w gru­pie lide­rów inno­wa­cyj­no­ści są dia­me­tral­nie inne od dzia­łań, któ­re musi­my opa­no­wać, by osią­gnąć suk­ces w gru­pie zwy­kłych klien­tów.

Pojęcia „zwrot” uży­wa się cza­sem nie­pra­wi­dło­wo jako syno­ni­mu zmia­ny. Zwrot to spe­cjal­ny rodzaj zmia­ny, mają­cy na celu prze­te­sto­wa­nie nowej fun­da­men­tal­nej hipo­te­zy doty­czą­cej pro­duk­tu mode­lu biz­ne­so­we­go i sil­ni­ka roz­wo­ju.

KLASYFIKACJA ZWROTÓW

Zwrot plat­for­my: Zamiast sprze­da­wać apli­ka­cje poje­dyn­czym klien­tom, David wyobra­ził sobie nowy model roz­wo­ju zain­spi­ro­wa­ny plat­for­mą Google AdWords. Stworzył samo­ob­słu­go­wą plat­for­mę, na któ­rej każ­dy mógł stać się klien­tem dzię­ki zale­d­wie kar­cie kre­dy­to­wej.

Zwrot przy­bli­ża­ją­cy: W tym przy­pad­ku to, co wcze­śniej było poje­dyn­czą funk­cją pro­duk­tu sta­je się całym pro­duk­tem. Zwrot przy­bli­ża­ją­cy usta­la, że pro­duk­tem sta­je się to, co wcze­śniej było uwa­ża­ne za tyl­ko jed­ną funk­cję więk­szej cało­ści.

Zwrot odda­la­ją­cy: W odwrot­nej sytu­acji, cza­sa­mi poje­dyn­cza funk­cja nie wystar­czy, by utrzy­mać cały pro­dukt. W tego rodza­ju zwro­cie to, co było uwa­ża­ne za cały pro­dukt sta­je się poje­dyn­czą funk­cją dużo więk­sze­go pro­duk­tu.

Zwrot seg­men­tu klien­tów: W tym zwro­cie fir­ma zda­je sobie spra­wę z tego, że pro­dukt, któ­ry two­rzy, roz­wią­zu­je rze­czy­wi­sty pro­blem rze­czy­wi­stych klien­tów, jed­nak nie są oni klien­ta­mi, któ­rych począt­ko­wo pla­no­wa­no obsłu­gi­wać. Innymi sło­wy, hipo­te­za pro­duk­tu potwier­dzo­na jest tyl­ko czę­ścio­wo, roz­wią­zu­jąc wła­ści­wy pro­blem innych klien­tów niż począt­ko­wo ocze­ki­wa­no. Zwrot seg­men­tu klien­tów zacho­wu­je taką samą funk­cjo­nal­ność pro­duk­tu, jed­nak zmie­nia doce­lo­wych odbior­ców. Innymi sło­wy, David z fir­my busi­ness-to-con­su­mer (B2C) zro­bił fir­mę busi­ness-to-busi­ness (B2B).

Zwrot potrze­by klien­ta: Problem, któ­ry pró­bu­je­my roz­wią­zać nie jest zbyt waż­ny dla klien­tów. Niemniej jed­nak, z powo­du bli­skich kon­tak­tów z klien­ta­mi odkry­wa­my czę­sto podob­ne pro­ble­my, któ­re są waż­ne i mogą zostać roz­wią­za­ne przez nasz zespół. Klient doce­lo­wy ma pro­blem, któ­ry war­to roz­wią­zać, tyl­ko nie taki, któ­re­go począt­ko­wo ocze­ki­wa­li­śmy.

Zwrot plat­for­my: Zwrot plat­for­my czę­sto odno­si się do zamia­ny apli­ka­cji w plat­for­mę i na odwrót. Najczęściej star­tu­py aspi­ru­ją, by wpro­wa­dzić w życie nową plat­for­mę sprze­da­jąc poje­dyn­czą apli­ka­cję, tak zwa­ną kil­ler appli­ca­tion dla swo­jej plat­for­my. Dopiero póź­niej plat­for­ma sta­je się środ­kiem dla osób trze­cich słu­żą­cym do two­rze­nia ich wła­snych, powią­za­nych pro­duk­tów.

Zwrot mode­lu biz­ne­su: star­tup zmie­nia model. Niektóre fir­my z wyso­ko­mar­żo­wych, wytwa­rza­nych w nie­wiel­kich ilo­ściach pro­duk­tów prze­cho­dzą na rynek maso­wy (jak na przy­kład wyszu­ki­war­ka Google); inne począt­ko­wo celu­ją­ce w rynek maso­wy, prze­ko­nu­ją się, że potrze­bu­ją dłu­gich i dro­gich cyklów sprze­da­żo­wych.

Zwrot okre­śle­nia war­to­ści: okre­śle­nie war­to­ści jest nie­od­łącz­ną czę­ścią pro­duk­tu i jej zmia­na może mieć dale­ko idą­ce kon­se­kwen­cje dla pozo­sta­łej czę­ści biz­ne­su, pro­duk­tu i stra­te­gii mar­ke­tin­go­wych.

Zwrot sil­ni­ka roz­wo­ju: trzy pod­sta­wo­we sil­ni­ki roz­wo­ju, któ­re napę­dza­ją star­tu­py: vira­lo­wy, stic­ky i płat­ny. W tym rodza­ju zwro­tu fir­ma zmie­nia stra­te­gię roz­wo­ju, by osią­gnąć szyb­szy lub bar­dziej zyskow­ny wzrost. Często, ale nie zawsze, zmia­na sil­ni­ka roz­wo­ju wyma­ga tak­że zmia­ny spo­so­bu okre­śla­nia war­to­ści.

Zwrot kana­łu: kana­łu sprze­da­żo­we­go lub kana­łu dys­try­bu­cji. Na przy­kład towa­ry pako­wa­ne są sprze­da­wa­ne w skle­pach spo­żyw­czych, samo­cho­dy u deale­rów, a duża część opro­gra­mo­wa­nia dla firm jest sprze­da­wa­na (i spe­cjal­nie dopa­so­wy­wa­na do potrzeb klien­tów) przez fir­my con­sul­tin­go­we i fir­my ofe­ru­ją­ce usłu­gi dla biz­ne­su. Często wyma­ga­nia dane­go kana­łu mają wpływ na cenę, funk­cje i obraz kon­ku­ren­cji pro­duk­tu. Zwrot kana­łu to usta­le­nie, że to samo pod­sta­wo­we roz­wią­za­nie może być bar­dziej efek­tyw­nie dostar­cza­ne za pośred­nic­twem inne­go kana­łu.

Właśnie z powo­du nisz­czą­ce­go wpły­wu na kana­ły sprze­da­żo­we Internet wpły­wa destruk­cyj­nie na bran­że, któ­re wcze­śniej wyma­ga­ły zło­żo­nych kana­łów sprze­da­żo­wych i dys­try­bu­cyj­nych takich, jak pra­sa i wydaw­nic­twa książ­ko­we.

Zwrot tech­no­lo­gicz­ny: Od cza­su do cza­su zda­rza się, że fir­ma odkry­wa spo­sób na osią­gnię­cie tego same­go z wyko­rzy­sta­niem zupeł­nie innej tech­no­lo­gii. Zwroty tech­no­lo­gicz­ne są dużo bar­dziej powszech­ne w sta­bil­nych przed­się­bior­stwach.

Teoretycy cykli życia tech­no­lo­gii, tacy jak Geoffrey Moore, zna­ją nie­któ­re waż­niej­sze zwro­ty pod wymy­ślo­ny­mi przez nie­go nazwa­mi: Przepaść (Chasm), Tornado i Kręgielnia (Bowling Alley).

Współcześni mana­ge­ro­wie nie mogli uciec od lawi­ny ksią­żek wzy­wa­ją­cych ich do dosto­so­wy­wa­nia się, wpro­wa­dza­nia zmian, prze­ra­bia­nia lub prze­wra­ca­nia ich firm do góry noga­mi. Wiele ksią­żek z tej kate­go­rii dłu­go roz­wo­dzi się nad zachę­ta­mi lecz poda­je mało szcze­gó­łów.

Na papie­rze te pro­ce­sy mogą wyda­wać się obiek­tyw­ne, powol­ne i pro­ste. W praw­dzi­wym świe­cie potrze­ba cze­goś inne­go. Nauczyliśmy się, jak ste­ro­wać, gdy poru­sza­my się powo­li. Teraz musi­my nauczyć się, jak się ści­gać. Położenie solid­nych pod­staw to dopie­ro pierw­szy krok do nasze­go fak­tycz­ne­go celu: przy­śpie­sze­nia.

Które dzia­ła­nia two­rzą war­tość, a któ­re przy­no­szą stra­ty. Gdy już zro­zu­mie­my ten podział, może­my zacząć wyko­rzy­sty­wać tech­ni­ki Lean, by pozbyć się strat i zwięk­szyć wydaj­ność dzia­łań two­rzą­cych war­tość.

Jakich pro­duk­tów napraw­dę chcą klien­ci? Jak roz­wi­nie się nasza fir­ma? Kim jest nasz klient? Których klien­tów powin­ni­śmy słu­chać, a któ­rych igno­ro­wać? Oto pyta­nia, na któ­re trze­ba odpo­wie­dzieć jak naj­szyb­ciej.

W pro­duk­cji odchu­dzo­nej (Lean Manufacturing) zaj­mo­wa­nie się jed­ną spra­wą naraz nazy­wa­ne jest „cią­głym prze­pły­wem”. Ta stra­te­gia dzia­ła z powo­du zaska­ku­ją­cej siły nie­wiel­kich por­cji. Gdy wyko­nu­je­my pra­cę, któ­ra postę­pu­je eta­pa­mi, „wiel­kość por­cji” odno­si się do tego, jak duża ilość pra­cy w danym cza­sie postę­pu­je od jed­ne­go eta­pu do dru­gie­go.

W pra­cy zorien­to­wa­nej na pro­ces, takiej jak ta, indy­wi­du­al­na wydaj­ność nie jest aż tak waż­na, jak ogól­na wydaj­ność całe­go sys­te­mu.

Zamiast pra­co­wać w osob­nych dzia­łach, inży­nie­rzy i pro­jek­tan­ci powin­ni pra­co­wać wspól­nie nad jed­ną funk­cją naraz. Gdy funk­cja będzie goto­wa, by mogli prze­te­sto­wać ją klien­ci, natych­miast zosta­nie wypusz­czo­na nowa wer­sja pro­duk­tu, któ­ra będzie dostęp­na na naszej stro­nie inter­ne­to­wej dla względ­nie nie­wiel­kiej licz­by ludzi. Zespół będzie w sta­nie natych­miast oce­nić dzia­ła­nie jego pra­cy, oce­nić wpływ na klien­tów i zde­cy­do­wać, co robić w następ­nej kolej­no­ści. W przy­pad­ku nie­wiel­kich zmian, cały pro­ces może być powta­rza­ny kil­ka razy w cią­gu dnia.

W School of One listy tego, cze­go ucznio­wie muszą się nauczyć w danym dniu są dopa­so­wa­ne do potrzeb każ­de­go z nich w opar­ciu o ich goto­wość i styl nauki.

Dla każ­de­go dzia­ła­nia prze­wi­dzia­na jest oce­na, tak by nauczy­ciel uzy­ski­wał infor­ma­cję zwrot­ną, któ­ra umoż­li­wi mu wybór odpo­wied­nich zadań do kolej­nej listy.

Im dłu­żej pra­co­wa­li­śmy, tym bar­dziej oba­wia­li­śmy się jak zare­agu­ją klien­ci gdy wresz­cie zoba­czą nową wer­sję. W mia­rę, jak nasze pla­ny sta­wa­ły się coraz ambit­niej­sze, ilość błę­dów, kon­flik­tów i pro­ble­mów, z któ­ry­mi musie­li­śmy się mie­rzyć była coraz poważ­niej­sza. Dość szyb­ko doszło do sytu­acji, w któ­rej nie potra­fi­li­śmy nicze­go ukoń­czyć. Data wypusz­cze­nia pro­duk­tu zda­wa­ła się odda­lać w cza­sie. Im wię­cej pra­cy wyko­na­li­śmy, tym wię­cej pra­cy musie­li­śmy wyko­nać. Niemożność ukoń­cze­nia cze­go­kol­wiek w koń­cu spo­wo­do­wa­ła kry­zys i zmia­nę kie­row­nic­twa, wszyst­ko to z powo­du pułap­ki, jaką są duże por­cje.

Produkcja Lean roz­wią­zu­je pro­blem wyczer­pa­nia zapa­sów za pomo­cą tech­ni­ki nazy­wa­nej pull (cią­gnię­cie). Gdy zawo­zi­my samo­chód do deale­ra w celu napra­wy, zuży­ty zosta­je jeden nie­bie­ski zde­rzak do Toyoty Camry 2011. To powo­du­je „dziu­rę” w maga­zy­nie deale­ra, co auto­ma­tycz­nie powo­du­je prze­sła­nie sygna­łu do lokal­nej jed­nost­ki uzu­peł­nia­ją­cej zaopa­trze­nie – cen­trum dys­try­bu­cji czę­ści zamien­nych (Toyota Parts Distribution Center – PDC). PDC wysy­ła deale­ro­wi nowy zde­rzak, co pro­wa­dzi do kolej­nej dziu­ry w maga­zy­nie. To powo­du­je prze­sła­nie podob­ne­go sygna­łu do regio­nal­ne­go maga­zy­nu hur­to­we­go – cen­trum redy­stry­bu­cji czę­ści zamien­nych (Toyota Parts Redistribution Center – PRC), do któ­re­go dostar­cza­ne są wszyst­kie czę­ści. Ten maga­zyn prze­sy­ła sygnał do fabry­ki, w któ­rej pro­du­ku­je się zde­rza­ki, by wypro­du­ko­wa­no jeden zde­rzak wię­cej, któ­ry dostar­cza­ny jest do PRC. Idealnym celem jest, prze­sy­ła­nie poje­dyn­czych czę­ści, osią­gnię­cie małych por­cji w całym łań­cu­chu dostaw­czym. Każdy kolej­ny krok cią­gnie potrzeb­ne czę­ści z kro­ku wcze­śniej­sze­go. To wła­śnie słyn­na meto­da pro­duk­cji Toyoty Just-in-time (dokład­nie na czas).8

Liczba czę­ści w maga­zy­nie „na wszel­ki wypa­dek” (nazy­wa­nym maga­zy­nem work-in-pro­gress [pra­ca w toku] – WIP) rady­kal­nie się zmniej­sza.

Cała pra­ca poświę­ca­na na pro­jek­to­wa­nie pro­duk­tu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści – do momen­tu, w któ­rym pro­dukt jest dostar­czo­ny – znaj­du­je się w maga­zy­nie WIP. Niekompletne pro­jek­ty, jesz­cze nie­uwie­rzy­tel­nio­ne zało­że­nia i więk­szość biz­nes pla­nów to WIP.

Niemal każ­da tech­ni­ka Lean Startup, któ­rą omó­wi­li­śmy do tej pory spra­wia­ła cuda na dwa spo­so­by: zamie­nia­jąc meto­dy push (popy­cha­nia) na meto­dy pull i zmniej­sza­jąc wiel­kość por­cji. Oba powo­du­ją suma­rycz­ny efekt zmniej­sza­ją­cy WIP.

Klienci czę­sto nie wie­dzą, cze­go chcą. Naszym celem w two­rze­niu pro­duk­tów jest, by być w sta­nie prze­pro­wa­dzać eks­pe­ry­men­ty, któ­re pomo­gą nam się dowie­dzieć, jak zbu­do­wać sta­bil­ny biz­nes. Dlatego wła­ści­wym spo­so­bem myśle­nia o pro­ce­sie roz­wo­ju pro­duk­tu w Lean Startup jest reago­wa­nie na cią­gnię­cie w for­mie eks­pe­ry­men­tów, któ­re muszą zostać prze­pro­wa­dzo­ne.

Gdy już sfor­mu­łu­je­my hipo­te­zę, któ­rą chce­my prze­te­sto­wać, zespół zaj­mu­ją­cy się roz­wo­jem pro­duk­tu powi­nien jak naj­szyb­ciej zapro­jek­to­wać i prze­pro­wa­dzić eks­pe­ry­ment, wyko­rzy­stu­jąc naj­mniej­szą moż­li­wą wiel­kość serii. Musimy pamię­tać, że pomi­mo, iż two­rzy­my pętlę infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn, ponie­waż wyda­rze­nia mają miej­sce w takiej kolej­no­ści, nasze pla­no­wa­nie dzia­ła w kolej­no­ści odwró­co­nej: usta­la­my, cze­go musi­my się dowie­dzieć, a póź­niej idzie­my wstecz, by zoba­czyć, jaki pro­dukt zadzia­ła w eks­pe­ry­men­cie, któ­ry dostar­czy nam tej wie­dzy. Dlatego też to nie klient lecz raczej hipo­te­za doty­czą­ca klien­ta wycią­ga pra­cę z roz­wo­ju pro­duk­tu i innych funk­cji. Każda inna pra­ca to mar­no­traw­stwo.

Firma Toyota stwo­rzy­ła naj­bar­dziej zaawan­so­wa­ną w histo­rii orga­ni­za­cję pro­ce­su ucze­nia się. Zademonstrowała moż­li­wość uwol­nie­nia kre­atyw­no­ści pra­cow­ni­ków, osią­gnię­cia sta­łe­go roz­wo­ju i zawzię­te­go pro­du­ko­wa­nia nowych pro­duk­tów przez nie­mal stulecie.11 To wła­śnie do tego rodza­ju dłu­go­fa­lo­we­go suk­ce­su powin­ni aspi­ro­wać przed­się­bior­cy. Pomimo, że tech­ni­ki pro­duk­cji Lean są potęż­ne, są jedy­nie prze­ja­wem dobre­go funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji, któ­ra poświę­ca się, by osią­gnąć mak­sy­mal­ną wydaj­ność dzię­ki zasto­so­wa­niu wła­ści­wych pomia­rów dłu­go­fa­lo­wych postę­pów. Proces to tyl­ko pod­sta­wy, na któ­rych może roz­wi­nąć się kul­tu­ra wspa­nia­łej fir­my. Jednak bez tych pod­staw próż­ne będą wysił­ki mają­ce zachę­cić do nauki, kre­atyw­no­ści i inno­wa­cyj­no­ści.

Zrównoważony roz­wój cha­rak­te­ry­zu­je jed­na pro­sta zasa­da: nowi klien­ci poja­wia­ją się dzię­ki dzia­ła­niom poprzed­nich klien­tów. Poprzedni klient może przy­czy­nić się do sta­bil­ne­go roz­wo­ju fir­my na czte­ry spo­so­by:

1. Marketing szep­ta­ny. Wykorzystywany w więk­szo­ści pro­duk­tów jest natu­ral­ną przy­czy­ną roz­wo­ju, powo­do­wa­ną przez entu­zjazm zado­wo­lo­nych z pro­duk­tu klien­tów.

2. Efekt ubocz­ny korzy­sta­nia z pro­duk­tu. Moda lub sta­tus, jak w przy­pad­ku dóbr luk­su­so­wych, pod­no­sze­nie świa­do­mo­ści ile­kroć się z nich korzy­sta.

3. Poprzez rekla­mę spon­so­ro­wa­ną. By rekla­ma mogła być źró­dłem sta­bil­ne­go roz­wo­ju musi być opła­ca­na z przy­cho­dów, nie jed­no­ra­zo­wych źró­deł, jak kapi­tał inwe­sty­cyj­ny. Dopóki kosz­ty pozy­ski­wa­nia nowych klien­tów (tzw. koszt krań­co­wy) są mniej­sze niż przy­chód uzy­ski­wa­ny dzię­ki klien­to­wi (przy­chód krań­co­wy), nad­wyż­ka (zysk krań­co­wy) może zostać wyko­rzy­sta­na do pozy­ska­nia więk­szej licz­by klien­tów. Im więk­szy zysk krań­co­wy, tym szyb­szy roz­wój.

4. Przez powtór­ny zakup lub uży­cie. Zakup nie­któ­rych pro­duk­tów musi być powta­rza­ny: albo w abo­na­men­cie (fir­ma tele­ko­mu­ni­ka­cyj­na) albo poprzez dobro­wol­ny ponow­ny zakup (pro­duk­ty spo­żyw­cze lub żarów­ki). Natomiast inne pro­duk­ty lub usłu­gi spe­cjal­nie pomy­śla­ne są jako jed­no­ra­zo­we wyda­rze­nie, na przy­kład pla­no­wa­nie wese­la.

Te źró­dła sta­bil­ne­go roz­wo­ju napę­dza­ją pętle infor­ma­cji zwrot­nych, któ­re nazy­wam sil­ni­ka­mi roz­wo­ju. Każda pętla jest jak sil­nik spa­li­no­wy, któ­ry cały czas pra­cu­je na obro­tach. Im szyb­ciej pętla zata­cza koło, tym szyb­ciej roz­wi­ja się fir­ma. Każdy sil­nik ma wewnętrz­ny zestaw mier­ni­ków, któ­re okre­śla­ją jak szyb­ko fir­ma może się roz­wi­jać dzię­ki jego wyko­rzy­sta­niu.

Startupy nie gło­du­ją, tyl­ko toną.

Startupy muszą sku­piać się na dużych eks­pe­ry­men­tach, któ­re pro­wa­dzą do uwie­rzy­tel­nio­nej nauki. Ramy sil­ni­ków roz­wo­ju pomo­gą im się sku­pić na tych danych, któ­re mają zna­cze­nie.

Firmy wyko­rzy­stu­ją­ce sil­nik roz­wo­ju typu stic­ky bar­dzo uważ­nie śle­dzą wskaź­nik rota­cji. Wskaźnik rota­cji defi­niu­je się jako odse­tek klien­tów w danym okre­sie, któ­rym nie uda­ło się przy­zwy­cza­ić do pro­duk­tu danej fir­my. Zasady dzia­ła­nia sil­ni­ka stic­ky są dość pro­ste: jeśli wskaź­nik pozy­ski­wa­nia nowych klien­tów prze­wyż­sza wskaź­nik rota­cji, pro­dukt będzie się roz­wi­jał. Szybkość roz­wo­ju zale­ży od tego, co nazy­wam wskaź­ni­kiem łącze­nia, któ­ry jest po pro­stu róż­ni­cą mię­dzy wskaź­ni­kiem natu­ral­ne­go roz­wo­ju i wskaź­ni­ka rota­cji.

Należy się sku­pić na popra­wie zatrzy­my­wa­nia klien­tów. Jest to wbrew stan­dar­do­wym prze­czu­ciom, że jeże­li fir­ma zbyt sła­bo się roz­wi­ja, powin­na wię­cej inwe­sto­wać w sprze­daż i mar­ke­ting. Ze stan­dar­do­wych vani­ty metrics – para­me­trów próż­no­ści, któ­re nie mają zna­cze­nia dla roz­wo­ju biz­ne­su, nie moż­na wysnuć tego rodza­ju nie intu­icyj­nych wnio­sków.

TRZY SILNIKI ROZWOJU:

(1) = sil­nik roz­wo­ju typu "Sticky"
(2) = "Viralowy" sil­nik roz­wo­ju

Zależność od prze­sy­łu od jed­nej oso­by do dru­giej jako koniecz­ne następ­stwo nor­mal­ne­go użyt­ko­wa­nia pro­duk­tu. Klienci nie zacho­wu­ją się jak orę­dow­ni­cy pro­duk­tu naumyśl­nie; nie­ko­niecz­nie pró­bu­ją gło­sić dobrą nowi­nę o pro­duk­cie. Rozwój nastę­pu­je auto­ma­tycz­nie jako efekt ubocz­ny użyt­ko­wa­nia pro­duk­tu przez klien­tów. Wirusy nie są opcjo­nal­ne.

Silnik vira­lo­wy jest napę­dza­ny przez pętlę infor­ma­cji zwrot­nych, któ­rą moż­na osza­co­wać ilo­ścio­wo. Nazywana jest pętlą vira­lo­wą, a jej pręd­kość zale­ży od jed­ne­go czyn­ni­ka mate­ma­tycz­ne­go, nazy­wa­ne­go współ­czyn­ni­kiem vira­lo­wym. Im wyż­szy jest ten współ­czyn­nik, tym szyb­ciej będzie roz­prze­strze­niał się pro­dukt. Współczynnik vira­lo­wy mie­rzy, ilu nowych klien­tów będzie uży­wać pro­duk­tu w wyni­ku użyt­ko­wa­nia go przez każ­de­go nowo­za­re­je­stro­wa­ne­go klien­ta.

Dla pro­duk­tu ze współ­czyn­ni­kiem vira­lo­wym rów­nym 0,1, jeden na dzie­się­ciu klien­tów przy­cią­gnie jed­ne­go ze swo­ich zna­jo­mych. Nie jest to sta­bil­na pętla. Wyobraźmy sobie, że zare­je­stru­je się stu klien­tów. Spowodują oni, że dzie­się­ciu ich zna­jo­mych tak­że się zare­je­stru­je. Te dzie­sięć osób spra­wi, że zare­je­stru­je się jesz­cze jed­na dodat­ko­wa oso­ba, jed­nak w tym miej­scu pętla wyga­sa. Dla porów­na­nia, pętla vira­lo­wa ze współ­czyn­ni­kiem więk­szym niż 1,0 będzie się roz­wi­jać wykład­ni­czo, ponie­waż każ­da reje­stru­ją­ca się oso­ba przy­cią­gnie śred­nio wię­cej niż jed­ną kolej­ną oso­bę.

Firmy, któ­re pole­ga­ją na vira­lo­wych sil­ni­kach wzro­stu muszą, bar­dziej niż na innych rze­czach, sku­piać się na zwięk­sza­niu współ­czyn­ni­ka vira­lo­we­go, ponie­waż nawet małe zmia­ny w tej licz­bie spo­wo­du­ją dra­stycz­ne zmia­ny w ich przy­szłych per­spek­ty­wach.

Wiele pro­duk­tów vira­lo­wych nie pobie­ra opłat bez­po­śred­nio od klien­tów lecz pole­ga na nie­bez­po­śred­nich źró­dłach przy­cho­du, takich jak rekla­my. W takim przy­pad­ku pro­duk­ty vira­lo­we nie mogą pozwo­lić sobie na jakie­kol­wiek zakłó­ce­nia w pro­ce­sie reje­stra­cji klien­tów i rekru­ta­cji ich zna­jo­mych. Przez to testo­wa­nie hipo­te­zy war­to­ści pro­duk­tów vira­lo­wych może być szcze­gól­nym wyzwa­niem. Prawdziwy test hipo­te­zy war­to­ści to zawsze dobro­wol­na wymia­na war­to­ści pomię­dzy klien­ta­mi a obsłu­gu­ją­cym ich star­tu­pem. Wiele zamie­sza­nia wyni­ka z tego, że może to być wymia­na pie­nięż­na, jak w przy­pad­ku pro­duk­tów Tupperware ale może też nie uwzględ­niać pie­nię­dzy, jak w przy­pad­ku Facebooka. W vira­lo­wym sil­ni­ku roz­wo­ju wymia­na pie­nięż­na nie powo­du­je dodat­ko­we­go roz­wo­ju; jest przy­dat­na tyl­ko w cha­rak­te­rze wskaź­ni­ka tego, że klien­ci cenią pro­dukt na tyle, by za nie­go pła­cić. Jeśli Facebook lub Hotmail zaczę­ły­by pobie­rać opła­ty od klien­tów na począt­ku swo­jej dzia­łal­no­ści, było­by to głu­pie posu­nię­cie, ponie­waż hamo­wa­ło­by moż­li­wo­ści roz­wo­ju. Niemniej jed­nak, to nie­praw­da, że klien­ci nie prze­ka­zu­ją tym fir­mom żad­nej war­to­ści: poświę­ca­jąc pro­duk­to­wi swój czas i uwa­gę, spra­wia­ją, że pro­dukt jest war­to­ścio­wy dla rekla­mo­daw­ców.

Każdy klient pła­ci za pro­dukt okre­ślo­ną ilość pie­nię­dzy przez okres swo­je­go „życia” jako klient. Gdy już usta­lo­ne zosta­ną kosz­ty zmien­ne, nazy­wa się to zwy­kle war­to­ścią życio­wą klien­ta (LTV). Ten przy­chód moż­na zain­we­sto­wać w roz­wój poprzez wyku­pie­nie rekla­my. Załóżmy, że rekla­ma kosz­tu­je 100$ i spra­wia, że pięć­dzie­się­ciu nowych klien­tów zaczy­na korzy­stać z danej usłu­gi. Taka rekla­ma ma koszt zdo­by­cia jed­ne­go nabyw­cy (CPA) rów­ny 2$. W tym przy­kła­dzie, jeże­li pro­dukt ma LTV wyż­szą niż 2$, pro­dukt będzie się roz­wi­jał. Margines pomię­dzy LTV i CPA okre­śla, jak szyb­ko będzie dzia­łał płat­ny sil­nik roz­wo­ju (co nazy­wa­my zyskiem krań­co­wym). W odwrot­nej sytu­acji, jeśli CPA wyno­si 2$, ale LTV spa­da poni­żej 2$, roz­wój fir­my się spo­wol­ni.

(3) = płat­ny sil­nik roz­wo­ju

Startupy, któ­re wyko­rzy­stu­ją model sprze­da­ży wycho­dzą­cej rów­nież wyko­rzy­stu­ją ten sil­nik tak, jak sprze­daw­cy deta­licz­ni pole­ga­ją na komu­ni­ka­cji pie­szej. Wszystkie te kosz­ty powin­ny sku­piać się na kosz­cie zdo­by­cia jed­ne­go nabyw­cy.

Startup usta­lił „nie­ogra­ni­czo­ny” cen­nik, jego naj­droż­sza usłu­ga kosz­to­wa­ła tyl­ko kil­ka­set dola­rów mie­sięcz­nie. Organizacje poza­rzą­do­we dosłow­nie nie mogły doko­nać zaku­pu, ponie­waż nie mia­ły inte­re­su w kupo­wa­niu cze­goś tak nie­dro­gie­go. Dodatkowo orga­ni­za­cje poza­rzą­do­we potrze­bo­wa­ły znacz­nej pomo­cy przy zarzą­dza­niu nowy­mi pro­duk­ta­mi, szko­le­niem pra­cow­ni­ków w obsłu­dze nowych narzę­dzi i śle­dze­niu efek­tów wpro­wa­dzo­nych zmian; były to wszyst­kie usłu­gi, któ­rych fir­ma nie mogła zaofe­ro­wać. Zmiana seg­men­tu klien­tów wyma­ga­ła, by prze­łą­czy­li się na zatrud­nia­nie spo­re­go per­so­ne­lu ds. sprze­da­ży wycho­dzą­cej, któ­ry uczęsz­czał na kon­fe­ren­cje, szko­lił mana­ge­rów i two­rzył bia­łe księ­gi. Dużo wyż­sze kosz­ty przy­nio­sły odpo­wied­ni efekt: fir­ma prze­sta­ła zara­biać zale­d­wie kil­ka dola­rów od klien­ta, a zaczę­ła zara­biać set­ki tysię­cy dola­rów od dużo więk­szych klien­tów. Ich nowy sil­nik roz­wo­ju dopro­wa­dził do sta­bil­ne­go suk­ce­su.

Reklama, któ­ra jest skie­ro­wa­na do bar­dziej zamoż­nych klien­tów, ogól­nie rzecz bio­rąc kosz­tu­je wię­cej niż rekla­ma docie­ra­ją­ca do prze­cięt­nych odbio­rów. Na cenę wpły­wa śred­nia war­tość, któ­rą w sumie zysku­ją fir­my kon­ku­ru­ją­ce o uwa­gę dane­go klien­ta. Dotarcie do bogat­szych klien­tów kosz­tu­je wię­cej, ponie­waż z regu­ły są oni bar­dziej docho­do­wy­mi klien­ta­mi. Z cza­sem każ­de źró­dło pozy­ski­wa­nia klien­tów będzie mia­ło CPA win­do­wa­ne przez taką kon­ku­ren­cję.

Startupy, któ­re osią­gnę­ły suk­ces, sku­pia­ją się na tyl­ko jed­nym sil­ni­ku roz­wo­ju, spe­cja­li­zu­jąc się we wszyst­kim, co jest wyma­ga­ne do ich dzia­ła­nia.

Zdecydowanie zale­cam, by star­tu­py sku­pia­ły się na tyl­ko jed­nym sil­ni­ku naraz.

SILNIKI ROZWOJU OKREŚLAJĄ DOPASOWANIE PRODUKTU DO RYNKU

Dopasowanie pro­duk­tu do ryn­ku (product/market fit) opi­su­je moment, w któ­rym star­tup wresz­cie odnaj­du­je sze­ro­ką gru­pę klien­tów, któ­ra jest zain­te­re­so­wa­na pro­duk­tem.

Z dru­giej stro­ny, na tym okrop­nym ryn­ku może­my mieć naj­lep­szy pro­dukt na świe­cie i abso­lut­nie zabój­czy zespół, jed­nak to nie ma zna­cze­nia – ponie­sie­my klęskę.3

Dla wie­lu przed­się­bior­ców zwrot zda­je się być poraż­ką: „nasze­mu star­tu­po­wi nie uda­ło się dopa­so­wać pro­duk­tu do ryn­ku”. Sugeruje to tak­że coś odwrot­ne­go – gdy nasz pro­dukt dopa­su­je się do ryn­ku, nie będzie­my już musie­li wyko­ny­wać zwro­tów. Oba zało­że­nia są błęd­ne.

Jeśli star­tup pró­bu­je wyko­rzy­stać vira­lo­wy sil­nik wzro­stu, może sku­pić się w swo­im roz­wo­ju na rze­czach, któ­re mogą wpły­nąć na zacho­wa­nie klien­ta – na pętli vira­lo­wej – i spo­koj­nie igno­ro­wać te rze­czy, któ­re takie­go wpły­wu nie mają. Taki star­tup nie musi spe­cja­li­zo­wać się w mar­ke­tin­gu, rekla­mie czy funk­cjach sprze­da­żo­wych. Z dru­giej stro­ny, fir­ma wyko­rzy­stu­ją­ca płat­ny sil­nik roz­wo­ju musi pil­nie roz­wi­nąć umie­jęt­no­ści mar­ke­tin­go­we i sprze­da­żo­we.

To, co napraw­dę ma zna­cze­nie to nie suche licz­by, czy tzw. vani­ty metrics, ale kie­ru­nek i tem­po postę­pów.

Porażka zbyt roz­bu­do­wa­ne­go mode­lu, w któ­rym pró­ba zapo­bie­że­nia wszel­kie­go rodza­ju pro­ble­mom, któ­re mogą się przy­da­rzyć, koń­czy się opóź­nia­niem wypusz­cze­nia pro­duk­tu przez fir­mę.

Efekt Friendstera, poważ­na poraż­ka tech­nicz­na przy­tra­fia­ją­ca się wła­śnie wte­dy, gdy poziom akcep­ta­cji klien­tów sza­leń­czo rośnie.

Jedno z naj­waż­niej­szych odkryć ruchu pro­duk­cji Lean: nie moż­na rezy­gno­wać z jako­ści na rzecz cza­su. Jeśli powo­du­je­my (lub igno­ru­je­my) pro­ble­my z jako­ścią teraz, wyni­ka­ją­ce z tej sytu­acji defek­ty będą spo­wal­niać nas póź­niej. Defekty powo­du­ją wie­le dodat­ko­wej pra­cy, niskie mora­le i skar­gi klien­tów – wszyst­ko to spo­wal­nia postęp i zuży­wa cen­ne zaso­by.

Wykorzystaj sys­tem pięć pytań „Dlaczego”, by doko­nać zyskow­nych inwe­sty­cji i stop­nio­wo uspraw­niać pro­ce­du­ry star­tu­pu. Główną ideą pię­ciu „Dlaczego” jest bez­po­śred­nie powią­za­nie inwe­sty­cji z zapo­bie­ga­niem naj­bar­dziej pro­ble­ma­tycz­nym ozna­kom. System zawdzię­cza swo­ją nazwę meto­dzie badaw­czej zada­wa­nia pyta­nia „Dlaczego?” pię­cio­krot­nie, tak by zro­zu­mieć, co się sta­ło (głów­ną przy­czy­nę).

U pod­staw każ­de­go, wyda­wa­ło­by się, tech­nicz­ne­go pro­ble­mu leży pro­blem ludz­ki. Pięć pytań „Dlaczego” pozwa­la odkryć, jaki może to być pro­blem ludz­ki.

Chroniczne pro­ble­my powo­do­wa­ne są przez złe pro­ce­du­ry, a nie złych ludzi i nale­ży im prze­ciw­dzia­łać zgod­nie z tym usta­le­niem.

Managerowie i pra­cow­ni­cy mogą wpaść w pułap­kę wyko­rzy­sty­wa­nia „Pięciu zarzu­tów” jako spo­so­bu na wyła­do­wa­nie fru­stra­cji i obwi­nia­nia współ­pra­cow­ni­ków o poraż­ki sys­te­mo­we.

W pierw­szym dniu pra­cy nowi inży­nie­ro­wie byli ruty­no­wo pro­sze­ni o wpro­wa­dze­nie zmian w śro­do­wi­sku pro­duk­cyj­nym.

Jeśli nasz pro­ces pro­duk­cyj­ny jest tak wraż­li­wy, że może­cie go zepsuć już pierw­sze­go dnia pra­cy, to powin­no być nam wstyd, że jest to takie łatwe.”

Wszyscy prze­szli przez to wewnętrz­nie rozu­mie­jąc nasze war­to­ści.

Poproś zespo­ły o zasto­so­wa­nie tych pro­stych zasad:

1. Bądźcie tole­ran­cyj­ni wobec wszyst­kich błę­dów popeł­nia­nych po raz pierw­szy.
2. Nigdy nie pozwól­cie, by ten sam błąd popeł­nio­no dwu­krot­nie.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Kompletowanie zestawu
Im bli­żej jeste­śmy skom­ple­to­wa­nia całej kolek­cji, tym bar­dziej chce­my mieć wszyst­kie jej ele­men­ty.
Ta zasa­da ma zasto­so­wa­nie tak­że w przy­pad­ku nie­do­koń­czo­nych puz­zli i obraz­ków – chce­my zoba­czyć cały, ukoń­czo­ny obra­zek.

Poszukaj logicz­nych zesta­wów (jak rodza­je infor­ma­cji), któ­re mogą suge­ro­wać kom­ple­to­wa­nie kolek­cji. Co ludzie mogą zbie­rać w Twoim sys­te­mie? Jak moż­na pogru­po­wać te ele­men­ty w odręb­ne zesta­wy by stwo­rzyć łatwiej­sze do osią­gnię­cia cele (i moty­wa­cję do dal­sze­go zbie­ra­nia więk­szej kolek­cji)?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę