Sztuka osiągania zysku

The Art of Profitability
The Art of Profitability
Autor: The Art of Profitability

Poniżej znaj­dzie­cie 25 róż­nych przy­kła­dów mode­li osią­ga­nia zysku, któ­re może­cie zasto­so­wać we wła­snym biz­ne­sie, i dzię­ki któ­rym uzy­ska­cie docho­dy ze źró­deł, o któ­rych nigdy byście nie pomy­śle­li.

Aby osią­gnąć suk­ces w biz­ne­sie, musisz być napraw­dę zain­te­re­so­wa­ny zyskiem. Większość ludzi nie jest. Jeden z naj­pa­skud­niej­szych momen­tów pro­wa­dze­nia fir­my przy­cho­dzi gdy zmie­nia się klient i model zysku, a więc zmie­nić musi się rów­nież stra­te­gia pro­wa­dze­nia inte­re­sów. Okropność. Nie palisz się do tego, ponie­waż dopro­wa­dzi­łeś już sta­tek bez­piecz­nie do por­tu, jeże­li jed­nak nie­chęć przed zmia­na­mi cię powstrzy­ma, gro­zi ci sta­gna­cja, a nawet ban­kruc­two. Im głę­biej tkwisz w prze­szło­ści i roz­pa­mię­tu­jesz minio­ną chwa­łę, tym trud­niej jest ci wyobra­zić sobie, jak będzie wyglą­dać zwy­cię­ska stra­te­gia w przy­szło­ści.

Lekcja mate­ma­ty­ki: odpo­wie­dzi na wszyst­kie drę­czą­ce cię pyta­nia możesz uzy­skać dzię­ki gar­ści infor­ma­cji, kil­ku obli­cze­niom i szczyp­cie zdro­we­go roz­sąd­ku.

Ilu ludzi rze­czy­wi­ście zada­je wła­ści­we pyta­nia przy oka­zji opra­co­wy­wa­nia biz­ne­spla­nu, wpro­wa­dze­nia nowe­go pro­duk­tu na rynek, doko­ny­wa­nia istot­nej inwe­sty­cji, two­rze­nia kam­pa­nii mar­ke­tin­go­wej, czy pro­gra­mu HR?

Wiele osób zaj­mu­ją­cych się biz­ne­sem nie podą­ża takim tokiem myśle­nia. A zazwy­czaj wystar­czy naj­wy­żej sie­dem rów­nań, żeby pod­wa­żyć impo­nu­ją­cy, lecz wadli­wy biz­ne­splan. Umiejętność „zmie­rze­nia” świa­ta jest jed­ną z naj­waż­niej­szych, jakie może­my posiąść. Zawsze buduj pla­ny na obli­cze­niach. Matematyka to twój naj­więk­szy sprzy­mie­rze­niec – dzię­ki niej odróż­nisz fik­cję od rze­czy­wi­sto­ści. Poza tym, posłu­ży ci za radar w poszu­ki­wa­niach nowych moż­li­wo­ści.

Cztery pozio­my zdo­by­wa­nia wie­dzy: świa­do­mość, reflek­sja, zasto­so­wa­nie, asy­mi­la­cja. Zawsze pytaj „dla­cze­go?” co naj­mniej pięć razy – za pią­tym razem będziesz bli­żej pozna­nia odpo­wie­dzi.

Badając fir­my odno­szą­ce suk­ce­sy, odwiedź ich skle­py, fabry­ki i biu­ra, wypró­buj pro­duk­ty, prze­te­stuj usłu­gi, spędź tro­chę cza­su na ich stro­nach inter­ne­to­wych. Co naj­waż­niej­sze, poroz­ma­wiaj z klien­ta­mi – żyj ich życiem, poznaj ich potrze­by, zachcian­ki i pro­ble­my. Spędzając z nimi czas dostrzeż to, co im się podo­ba, a co nie. Co ich dener­wu­je, a co spra­wia, że ich życie jest łatwiej­sze, bar­dziej pro­duk­tyw­ne, przy­jem­niej­sze. Wyciągniesz wię­cej nauki z godzi­ny spę­dzo­nej z klien­tem niż z 50 badań ryn­ku czy stu­diów przy­pad­ku.

Rób notat­ki na temat zna­cze­nia opi­sa­nych mode­li dla two­jej fir­my. Na począ­tek zadaj sobie poniż­sze pyta­nia:

  • Które z tych mode­li zysku dzia­ła­ją w mojej fir­mie? Czy jestem w sta­nie zna­leźć inne?
  • Jak gene­ro­wa­ne są zyski u kon­ku­ren­cji?
  • Co mogę zro­bić w naj­bliż­szych 90 dniach, żeby nakie­ro­wać fir­mę na zysk?
  • Które mode­le umoż­li­wi­ły­by mak­sy­ma­li­za­cję zysku mojej fir­my w tym roku?
  • Czy mój biz­nes w peł­ni wyko­rzy­stu­je mode­le zysku?

Nastawienie na klien­ta

Obserwuj swo­ich klien­tów. Opracuj dla nich sys­tem usług. Nawiąż z nimi rela­cje. Poświęć czas i ener­gię, by poznać ich bli­żej. Potem wyko­rzy­staj tę wie­dzę i opra­cuj pro­dukt prze­zna­czo­ny spe­cjal­nie dla nich. W krót­kim ter­mi­nie stra­cisz pie­nią­dze, jed­nak na dłuż­szą metę zyskasz.

Kiedy Factset okre­ślał nową fir­mę jako poten­cjal­nych klien­tów, wysy­łał kil­ku­oso­bo­wy zespół, któ­ry miał z nimi współ­pra­co­wać przez kil­ka mie­się­cy. Ta gru­pa mia­ła za zada­nie dowie­dzieć się wszyst­kie­go o poten­cjal­nych klien­tach, o tym jak dzia­ła­ją (lub nie dzia­ła­ją) ich sys­te­my, jakie wyzna­ją war­to­ści. Bazując na tej wie­dzy, opra­co­wy­wa­li pro­duk­ty i usłu­gi dopa­so­wa­ne do kon­kret­nych potrzeb tego klien­ta i eko­no­mi­ki kon­ta. Kiedy wywią­za­ła się już for­mal­na współ­pra­ca, poświę­ca­li mnó­stwo cza­su na inte­gra­cję pro­duk­tu z sys­te­mem. Podczas tego pro­ce­su przy­cho­dy były niskie, a kosz­ty wyso­kie. Jednak po 3-4 mie­sią­cach pro­dukt był czę­ścią codzien­ne­go życia klien­ta. Oprogramowanie zosta­ło uru­cho­mio­ne i dzia­ła­ło świet­nie. Kontem mogła zająć się jed­na oso­ba, na pół eta­tu. Z sys­te­mu korzy­sta­ło wię­cej pra­cow­ni­ków fir­my. Koszty spa­da­ły, przy­cho­dy rosły.

Potencjalne zasto­so­wa­nie: wszę­dzie, gdzie wystę­pu­je budo­wa­nie rela­cji z klien­tem. Gdzie to NIE dzia­ła?

Piramida zysku

Firma powin­na róż­ni­co­wać swo­ją ofer­tę pod wzglę­dem wraż­li­wo­ści na cenę. Zapewnij sze­ro­ką gamę usług, począw­szy od tych cha­rak­te­ry­zu­ją­cych się niską ceną i wyso­kim wolu­me­nem sprze­da­ży, a skoń­czyw­szy na tych o wyso­kiej cenie i niskim wolu­me­nie. Podstawę pira­mi­dy sta­no­wią tanie, dobrze sprze­da­ją­ce się pro­duk­ty, nato­miast wierz­cho­łek to dro­gie arty­ku­ły, któ­rych sprze­dasz mniej. Lwia część przy­cho­dów skon­cen­tro­wa­na jest u szczy­tu pira­mi­dy, jed­nak­że pod­sta­wa odgry­wa stra­te­gicz­ną rolę – czę­sto jest „fire­wal­lem” mar­ki, chro­niąc zyski u góry.

Lalka Barbie od Mattel kosz­tu­je oko­ło 20-30 dola­rów. Inni pro­du­cen­ci zaba­wek mogą jed­nak zejść poni­żej tej ceny, Mattel opra­co­wał więc „fire­wall” – Barbie za 10 dola­rów. Ledwie opła­cal­na, ale dzię­ki niej kon­ku­ren­cja nie nawią­za­ła rela­cji z ich klien­ta­mi. Poza tym, nawet dziew­czyn­ki, któ­re kupią Barbie za 10 dola­rów będą chcia­ły doku­pić kolej­ne akce­so­ria. Później przy­szedł czas na zabaw­kę za 100-200 dola­rów, prze­zna­czo­ną dla kolek­cjo­ne­rów.

Nie moż­na zbu­do­wać pira­mi­dy, bez fun­da­men­tów – zro­zu­mie­nia potrzeb klien­tów, obec­nych i poten­cjal­nych. Musi to być coś wię­cej niż zbiór pro­duk­tów po róż­nych cenach. Prawdziwa pira­mi­da jest sys­te­mem, w któ­rym tanie pro­duk­ty są wytwa­rza­ne z wydaj­no­ścią, któ­ra unie­moż­li­wia kon­ku­ren­cji prze­ję­cie czę­ści ryn­ku dzię­ki niż­szym cenom – „fire­wall”.

Benzyna „Premium” to kiep­ska pira­mi­da, ponie­waż nie ma powo­du, żeby kupo­wać tę naj­droż­szą. Z tego same­go powo­du kar­ta American Express Platinum to śred­nia pira­mi­da.

Potencjalne zasto­so­wa­nie: ogra­ni­czo­ne, 1 na 50 przy­pad­ków.

Klienci sami two­rzą hie­rar­chię poprzez zróż­ni­co­wa­ne nasta­wie­nie i ocze­ki­wa­nia wobec ceny. Piramida poma­ga zdo­być wszyst­kich.

Inne przy­kła­dy – tele­fo­ny Nokii, zegar­ki Swatch, samo­cho­dy General Motors. Znajdziesz jesz­cze 10?

Wiele skład­ni­ków zysku

Ten sam pro­dukt, kil­ka firm. Opracuj sze­ro­ką gamę usług, któ­ra obej­mu­je wyspe­cja­li­zo­wa­ne pro­duk­ty o wyso­kiej mar­ży i przy­no­szą­ce stra­ty pro­duk­ty, na któ­re jest duży popyt. Odpowiedz na potrze­by klien­tów sku­pia­ją­cych się na mniej­szej licz­bie dostaw­ców.

Wiele pro­duk­tów i/lub kana­łów sprze­da­żo­wych, z któ­rych tyl­ko kil­ka skła­da się na więk­szą część przy­cho­dów. Aby zmak­sy­ma­li­zo­wać sprze­daż w wyso­ko opła­cal­nym seg­men­cie ryn­ku, nale­ży być obec­nym tak­że w mniej docho­do­wych seg­men­tach. Różne dzia­ły mogą cha­rak­te­ry­zo­wać się zróż­ni­co­wa­ną docho­do­wo­ścią. Klient zacho­wu­je się róż­nie, w zależ­no­ści od sytu­acji, w jakiej doko­nu­je zaku­pu – ma róż­ne pozio­my wraż­li­wo­ści ceno­wej.

Cena Coca-Coli za uncję: 2 cen­ty w skle­pie spo­żyw­czym, 6 cen­tów w auto­ma­cie, 12 cen­tów w restau­ra­cji.

Hotel: pokój dla jed­nej oso­by na noc, jed­no­dnio­we spo­tka­nie dla 20 osób, trzy­dnio­wa kon­wen­cja dla 300 osób.

Księgarnia: tra­dy­cyj­ny sklep, sklep inter­ne­to­wy, klub książ­ki, sprze­daż dla firm.

Historia czło­wie­ka, któ­ry zauwa­żył, że księ­gar­nia może być pod­sta­wą do budo­wy kil­ku dzia­łów przy­no­szą­cych wyso­kie zyski: obsłu­ga firm, obsłu­ga klu­bów książ­ki, obsłu­ga klien­tów indy­wi­du­al­nych. Znaczne posze­rze­nie dzia­łal­no­ści zwią­za­nej ze sprze­da­żą wyj­ścio­wą. Niech kil­ku dorad­ców klien­ta zadzwo­ni do fir­mo­wych biblio­tek i dzia­łów HR pro­mu­jąc naj­śwież­sze pozy­cje na temat biz­ne­su. Usługi dla lokal­nych klu­bów książ­ki. Promowanie sprze­da­ży dla klien­tów, któ­rzy kupu­ją towa­ry o wyso­kiej war­to­ści. (Najlepsi klien­ci kupo­wa­li arty­ku­ły o war­to­ści 500 dola­rów rocz­nie, nikt jed­nak nie zda­wał sobie spra­wy, że ci ludzie repre­zen­tu­ją osob­ny seg­ment ryn­ku, któ­ry mógł­by być celem kam­pa­nii mar­ke­tin­go­wej.)

Z nie­wiel­kim zwięk­sze­niem zatrud­nie­nia (2 dorad­ców klien­ta) i bez dodat­ko­wych inwe­sty­cji w akty­wa, księ­gar­nie, któ­re były na skra­ju ban­kruc­twa zmie­ni­ły się w fir­my przy­no­szą­ce wiel­kie zyski. Założonych zosta­ło mnó­stwo rachun­ków: 200 dla firm (kor­po­ra­cji, kan­ce­la­rii praw­ni­czych, biur rachun­ko­wych), 200 dla klu­bów książ­ki, 500 dla klien­tów kupu­ją­cych towa­ry o wyso­kiej war­to­ści. Zwiększyła się nie tyl­ko sprze­daż, ale tak­że satys­fak­cja klien­tów i prze­pływ infor­ma­cji na temat pre­fe­ren­cji kupu­ją­cych.

 

Tradycyjna sprze­daż (w mln $)

Tradycyjna sprze­daż + sprze­daż wyj­ścio­wa (w mln $)

Przychody

10

12

Koszty

9,9

11

Zyski

0,1

1

Zwroty sprze­da­żo­we

1%

8%

Inwestycje w akty­wa

3

3

Zwrot z inwe­sty­cji w akty­wa

3%

33%

 

Zysk pośred­nic­twa

Wielu sprze­da­ją­cych i kupu­ją­cych kon­tak­tu­je się ze sobą dzię­ki usłu­gom pośred­ni­ka. Im jest ich wię­cej, tym więk­sze zyski osią­ga pośred­nik.

Michael Ovitz połą­czył wszyst­kie ele­men­ty bran­ży fil­mo­wej: sce­na­rzy­stów, akto­rów, reży­se­rów.

Nie moż­na tego doko­nać w małej niszy: kie­dy już zdo­bę­dziesz 15-20% ryn­ku, przy­cho­dy rosną szyb­ko. Możliwości się­ga­ją dalej, a pie­nią­dze pły­ną do cie­bie sze­ro­kim stru­mie­niem. To bar­dzo opła­cal­ne, gdyż pobie­rasz pro­wi­zję od róż­nych osób naraz. Reprezentując zespół, a nie jed­nost­kę, masz rów­nież więk­szą siłę prze­tar­go­wą. Prawdopodobieństwo uda­nej trans­ak­cji rośnie. Studio musi z tobą nego­cjo­wać.

Opłacalność w sto­sun­ku do ilo­ści wło­żo­ne­go wysił­ku jest praw­do­po­dob­nie 7-10 razy wyż­sza niż w tra­dy­cyj­nym mode­lu.

Przykłady: eBay, Wilson & Sonsini (Start-upy w Dolinie Krzemowej), Michael Ovitz (bran­ża fil­mo­wa w Hollywood)

Czas to pie­niądz

Korzystaj z inno­wa­cyj­no­ści, nowo­ści, uni­ka­to­wo­ści, a zyskasz cza­so­wą prze­wa­gę nad kon­ku­ren­cją. Wymaga to sil­nych zabie­gów mar­ke­tin­go­wych i sprze­da­żo­wych, aby zmak­sy­ma­li­zo­wać sprze­daż pro­duk­tów o wyso­kiej mar­ży. Z cza­sem, gdy kon­ku­ren­cja cię dogo­ni, mar­że male­ją.

Kiedy pro­dukt jest nowy, zara­bia dodat­ko­we pie­nią­dze. Później, kie­dy kon­ku­ren­cja kopiu­je pomysł, ze wzglę­du na siły ryn­ko­we ceny spa­da­ją, a zyski male­ją do zera. Firmy, któ­re wyko­rzy­stu­ją ten model, w swo­im spo­so­bie dzia­ła­nia pole­ga­ją na cią­głej inno­wa­cyj­no­ści.

Wymyśl coś. I zarób mnó­stwo pie­nię­dzy zanim poja­wią się imi­ta­cje.

Wymaga dobre­go mar­ke­tin­gu: dzię­ki temu osią­gniesz zyski zanim wszy­scy pozna­ją sekret two­je­go suk­ce­su.

System: dwa tygo­dnie przed ogło­sze­niem wypusz­cze­nia nowe­go pro­duk­tu wyślij e-maile 200 klien­tom, w któ­rych ich o tym poin­for­mu­jesz, a po tygo­dniu zadzwoń i przy­po­mnij się. Kilka dni przed wpro­wa­dze­niem pro­duk­tu do obro­tu prze­szkol wszyst­kich pra­cow­ni­ków, oma­wia­jąc każ­dy szcze­gół, do momen­tu aż wszy­scy będą recy­to­wać instruk­cję obsłu­gi przez sen. W ponie­dzia­łek wypuść pro­dukt, a natych­miast zamó­wi go mnó­stwo ludzi.

Tym, co oddzie­la wygra­nych i prze­gra­nych w mode­lu inno­wa­cji jest wytrwa­łość. Proces twór­czy zazwy­czaj zaczy­na się od dobre­go pomy­słu. Później musisz okre­ślić, czy moż­na na nim zaro­bić, jeże­li zadzia­ła. Ta część jest naj­bar­dziej eks­cy­tu­ją­ca. Potem cze­ka cię cięż­ka pra­ca: prze­nie­sie­nie pomy­słu w rze­czy­wi­stość. Tutaj potrzeb­na jest wytrwa­łość. Na tym eta­pie ludzie potrze­bu­ją naj­wię­cej pre­sji i zachę­ty – zamia­na pomy­słu w pro­dukt, któ­ry moż­na wytwo­rzyć, jest napraw­dę kar­ko­łom­nym pro­ce­sem.

Przykłady: Intel (pro­ce­so­ry), Apple (iPod)

Jak zaro­bić na hitach?

Podobnie do mode­lu „Czas to pie­niądz” uzy­ska­ne przy­cho­dy są tak wyso­kie i szyb­kie, że model ten zara­bia na czę­sto wyso­kie kosz­ty zwią­za­ne z zało­że­niem sie­ci usług i rekla­mą.

Projekty w dzia­le badań i roz­wo­ju, któ­re nie są war­to­ścio­we, szyb­ko umie­ra­ją. Te naj­lep­sze są moder­ni­zo­wa­ne, dys­ku­tu­je się na ich temat i poświę­ca się im naj­wię­cej uwa­gi.

Niech wszy­scy sku­pią się na tych kwe­stiach: Jak może­my urze­czy­wist­nić wiel­ki pro­jekt? Czy może­my wyko­ny­wać pew­ne pro­ce­sy jed­no­cze­śnie? Czy może­my prze­pro­wa­dzić wię­cej badań, aby popra­wić pozy­cjo­no­wa­nie? Jak tra­fić w samo sed­no? Zrób wszyst­ko, aby ludzie pra­cu­ją­cy przy pro­jek­cie byli pod­eks­cy­to­wa­ni. Nie zapo­mnij o zarzą­dza­niu ryzy­kiem – dzię­ki nie­mu zmi­ni­ma­li­zu­jesz nie­pew­ność.

Wykonaj listę naj­lep­szych 15 oka­zji na wypusz­cze­nie hitu na rynek, bez wzglę­du na to, czy opra­cu­jesz dany pro­dukt. Nieustannie szu­kaj arty­ku­łów, któ­rych nie pro­du­ku­jesz – przy­dziel co naj­mniej jed­ną jed­nost­kę badaw­czą na każ­dą pozy­cję z two­jej listy.

Czytając „A Technique for Producing Ideas” (Technika na pro­duk­cję pomy­słów), prze­stu­diuj fazę ana­liz przed­wy­ko­naw­czych: na począt­ku zawsze sta­wiaj na naukę, peł­ną imer­sję w pro­jekt. Początkowo czy­taj, ile tyl­ko zdo­łasz, tak szyb­ko, jak tyl­ko moż­li­we. Wytworzysz struk­tu­rę wie­dzy, któ­ra będzie nie­kom­plet­na, lecz bar­dzo potęż­na – nowe infor­ma­cje lub pomy­sły, na któ­re natkniesz się póź­niej, będą natych­miast inte­gro­wa­ne w powięk­sza­ją­cej się struk­tu­rze, co z cza­sem ją wzmoc­ni.

Przykłady: stu­dia fil­mo­we, wydaw­nic­twa, kon­cer­ny far­ma­ceu­tycz­ne

Model mno­że­nia zysków

Zarabiaj na jed­nej rze­czy 5 lub 6 razy. Weź jakie­kol­wiek akty­wa, zmień je, wyko­rzy­staj ponow­nie, nadaj inną for­mę.

Zysk będzie wyż­szy, jeże­li niż­sze będą kosz­ty pro­duk­cji. Nie musisz za każ­dym razem wywa­rzać drzwi, jeże­li chcesz z nich sko­rzy­stać. Dzięki temu mode­lo­wi zna­czą­co rośnie praw­do­po­do­bień­stwo odnie­sie­nia suk­ce­su.

Różnica pomię­dzy tą stra­te­gią a „Wieloma skład­ni­ka­mi suk­ce­su” pole­ga na tym, że w tym przy­pad­ku nie jest to jeden pro­dukt, lecz kil­ka pro­duk­tów pocho­dzą­cych z jed­ne­go źró­dła.

Posłuż się mar­ką, aby zwięk­szyć war­tość jed­nej usłu­gi, ofe­ru­jąc inne, luź­no z nią zwią­za­ne pro­duk­ty pod tym samym szyl­dem.

Przykład: Disney sprze­da­je jeden pro­dukt (fil­my), a póź­niej korzy­sta z mar­ki ofe­ru­jąc zabaw­ki, ubra­nia, DVD, par­ki roz­ryw­ki, itp.

Przedsiębiorczy zysk

Podporządkuj wszyst­kie dzia­ła­nia zdro­we­mu roz­sąd­ko­wi i poszu­ki­wa­niu zysku. Pomiń wszyst­kie bez­sen­sow­ne czyn­no­ści, któ­re tole­ru­ją, i na któ­re mogą sobie pozwo­lić tyl­ko duże fir­my. Przyjmij pro­ste mot­to gło­szą­ce: „nie stać nas na to, aby dzia­łać w inny spo­sób”.

Jack jest oszczęd­ny i dokład­ny. Wie lepiej, gdzie trzy­ma drob­ne, niż nie­któ­rzy wie­dzą o loka­li­za­cji swo­ich bank­no­tów 20-dola­ro­wych. Głęboko wie­rzy w umiar­ko­wa­nie, psy­cho­lo­gię oszczęd­no­ści. Kwestionuje rze­czy „nie­zbęd­ne”. Zamiast uma­wiać się na spo­tka­nia, roz­ma­wia przez tele­fon. Od dostaw­ców otrzy­mu­je naj­niż­sze ceny, ponie­waż wyja­śnia im, jakie korzy­ści osią­gną, jeże­li jego fir­ma będzie się roz­ra­stać dwa razy szyb­ciej niż cała bran­ża. Planuje wszyst­ko wcze­śniej, jest zor­ga­ni­zo­wa­ny. Cechuje go kre­atyw­ność w wymy­śla­niu nowych roz­wią­zań. Odkłada wydat­ki na póź­niej. Zadaje świa­do­me, prze­my­śla­ne pyta­nia na temat każ­dej pozy­cji w rubry­ce „kosz­ty”. Bezwstydnie naśla­du­je kon­ku­ren­cję. Organizuje kon­kur­sy wśród pra­cow­ni­ków, aby pod­nieść ich wydaj­ność. Urządza ban­kie­ty na cześć naj­lep­szych pra­cow­ni­ków. Dużo eks­pe­ry­men­tu­je. Jeżeli koń­czy się to fia­skiem, szyb­ko zamy­ka pro­jekt. Jeżeli odno­si suk­ces, roz­wi­ja przed­się­wzię­cie. Niektórzy pra­cow­ni­cy nie wytrzy­mu­ją pre­sji. Ci, któ­rzy zosta­ją, są pod­eks­cy­to­wa­ni i zaan­ga­żo­wa­ni w pra­cę.

Struktura z wie­lo­ma spół­ka­mi zależ­ny­mi, któ­ra zapew­nia start-upo­wą reak­cje na potrze­by klien­tów, ener­gię i wydaj­ność.

Specjalistyczny zysk

Specjalistyczne fir­my zara­bia­ją kli­ka razy wię­cej niż te, któ­re kie­ru­ją swo­je pro­duk­ty do ogó­łu. Charakteryzują je niż­sze kosz­ty, wyż­sza jakość, lep­sza reno­ma, krót­sze cykle sprze­da­żo­we i wyż­sze ceny. Niższe kosz­ty osią­ga­ją dzię­ki spe­cja­li­stycz­nej wie­dzy, wyż­sze ceny dzię­ki reno­mie lub uni­ka­to­we­mu cha­rak­te­ro­wi ofer­ty. Krótsze cykle sprze­da­żo­we, szyb­sza i szer­sza pene­tra­cja ryn­ku uzy­ski­wa­na dzię­ki tech­no­lo­gii. Osiągają nad­zwy­czaj­ne zyski dzię­ki pro­duk­tom o wyso­kiej war­to­ści i wyso­kiej mar­ży na tle ryn­ku. Różnica w zyskach pomię­dzy spe­cja­li­stycz­ny­mi fir­ma­mi, a tymi „ogól­ny­mi” wyno­si 10-15 p.p. Kiedy „ogól­ni” led­wie wycho­dzą na swo­je, spe­cja­li­ści zara­bia­ją 15%. Kiedy „ogól­ni” zara­bia­ją 10%, spe­cja­li­ści osią­ga­ją 25%.

Przykład: Southwest Airlines (jeden typ samo­lo­tu).

Zysk bazo­wy

Początkowa sprze­daż i zyski są niskie, a docho­dy reali­zo­wa­ne są w póź­niej­szych pro­duk­tach i usłu­gach. Istnieją dwa rodza­je pro­duk­tów:

  • Sprzęt: 2-5% zysku, nowy popyt, więk­sza wraż­li­wość na cenę; kon­su­ment domi­nu­je.
  • Produkty kon­sump­cyj­ne: 10-15% zysku, cią­gły popyt, mniej­sza wraż­li­wość na cenę; sprze­da­ją­cy domi­nu­je.

Sprzedający mogą skiep­ścić spra­wę poprzez usta­la­nie zbyt wygó­ro­wa­nych cen, tym samym nakła­nia­jąc kon­su­men­ta do zmia­ny mar­ki. Jeżeli sprze­da­ją­cy nie uła­twia­ją klien­tom kup­na, wyślij do klien­tów notat­ki, przy­po­mnie­nia, ofe­ruj wię­cej jed­no­stek pro­duk­tu na sprze­daż, zmień dość pasyw­ną trans­ak­cję w sty­mu­lu­ją­ce dla kon­su­men­ta doświad­cze­nie i wzrost two­jej fir­my. Weź jeden aspekt przed­się­wzię­cia, dzię­ki któ­re­mu kon­su­men­ci sami do cie­bie wra­ca­ją, i potrak­tuj go daw­ką moc­nej sty­mu­la­cji.

Daj się popro­wa­dzić swo­im klien­tom: to oni decy­du­ją ile i za co chcą zapła­cić.

Przykłady: Producenci dru­ka­rek lase­ro­wych i bran­ża gier wideo: Sony (Playstation), Hewlett Packard (dru­kar­ki, apa­ra­ty), Canon (dru­kar­ki, apa­ra­ty), Gilette (maszyn­ki do gole­nia).

Zysk stan­dar­do­wy

Im wię­cej kupu­ją­cych wcho­dzi na rynek, tym cen­niej­sza sta­je się ist­nie­ją­ca struk­tu­ra fir­my. Jeżeli pro­dukt two­jej fir­my jest stan­dar­dem, daje ci moż­li­wość opra­co­wa­nia pla­nu; napo­ty­kasz mniej nie­prze­wi­dzia­nych zda­rzeń. (Niespodzianki kosz­tu­ją, zmu­sza­ją do nagłe­go reago­wa­nia i podej­mo­wa­nia nie­za­pla­no­wa­nych dzia­łań.)

Twoi klien­ci sami cię rekla­mu­ją.

Przykłady: Microsoft, Apache, SAP oraz eBay.

Zysk z mar­ki

Firma inwe­stu­je znacz­ne nakła­dy w mar­ke­ting, mają­cy na celu budo­wa­nie świa­do­mo­ści. Jest wzmac­nia­ny przez doświad­cze­nia klien­tów. Twoja mar­ka dzia­ła, kie­dy kon­su­ment mówi: „Piję tyl­ko Coca-Colę”, nawet jeśli testy „na śle­po” wyka­zu­ją, że kon­su­men­ci nie są w sta­nie odróż­nić sma­ku Coca-Coli wśród napo­jów kon­ku­ren­cji.

Przykłady: Coca-Cola, Singapore Airlines, Acura.

Zysk ze spe­cja­li­stycz­nych pro­duk­tów

Model podob­ny do „Zysku z mar­ki”, z tą róż­ni­cą, że powyż­sze fir­my korzy­sta­ją ze stan­dar­do­wych mate­ria­łów i pro­jek­tów, aby osią­gnąć wyż­sze mar­że, zanim kon­ku­ren­cja nie zacznie ich kopio­wać.

Przemysł far­biar­ski jest wła­śnie bran­żą, w któ­rej wystę­pu­ją spe­cja­li­stycz­ne pro­duk­ty, podob­nie jak prze­mysł far­ma­ceu­tycz­ny. Składa się na nie cała masa małych, uni­ka­to­wych, opa­ten­to­wa­nych pro­duk­tów, któ­re cechu­ją wyso­kie mar­że. 10 lat temu 80% zysków pocho­dzi­ła wła­śnie z nich. Teraz 80% zysków zara­bia się na towa­rach. Model zysków prze­su­nął się od spe­cja­li­stycz­nych pro­duk­tów do zarzą­dza­nia kosz­ta­mi i cyklem sprze­da­żo­wym.

Kluczowe jest wyna­le­zie­nie pro­duk­tów niszo­wych.

Różnica mię­dzy tym mode­lem a „Jak zaro­bić na hitach” pole­ga na zna­le­zie­niu swo­jej niszy: typ żyw­no­ści lub rodzaj papie­ru. Znajdź na ryn­ku popyt na dany pro­dukt lub jego odmia­nę i odpo­wiedz na nie­go.

Przykłady: Apple (kom­pu­te­ry), Ben and Jerry’s (lody), Prada (buty), Tumi (toreb­ki).

Lokalny lider zysku

Wiele firm i ich śro­do­wisk ma cha­rak­ter lokal­ny. Ryzyko poja­wia się, kie­dy te fir­my nie są świa­do­me tego, że dzia­ła­ją w mode­lu lokal­nym.

Koszty mate­ria­łów są niż­sze, moż­na zająć naj­bar­dziej uczęsz­cza­ne miej­sca, a rekru­ta­cja i mar­ke­ting prze­bie­ga­ją spraw­niej. Każdy sklep może stać się bil­l­bo­ar­dem rekla­mu­ją­cym twój pro­dukt. Możesz usta­na­wiać nie­co wyż­sze ceny i zapeł­nić swo­imi usłu­ga­mi całe oko­li­ce.

Przeczytaj „Made in America” (Wyprodukowano w Ameryce) Sama Waltona i „Pour your heart into it” (Włóż w to ser­ce) Howarda Schultza by zoba­czyć przy­kła­dy firm, któ­re sta­ły się lide­ra­mi na ryn­ku lokal­nym.

Przykłady: Walmart, Starbucks.

Zysk ze ska­li trans­ak­cji

Pewna kobie­ta pra­cu­ją­ca jako pośred­nik obro­tu nie­ru­cho­mo­ścia­mi zaj­mo­wa­ła się tyl­ko sprze­da­żą domów o war­to­ści powy­żej milio­na dola­rów. Zajmowała się tyl­ko tym ryn­kiem. Pewną gru­pą spo­łecz­ną. Uczyła się przez sie­dem lat. Naprawdę duże trans­ak­cje dosta­je się dzię­ki świet­nym rela­cjom. NIE „zaj­muj się wszyst­ki­mi klien­ta­mi, jacy tyl­ko się tra­fią” (tak mówią wszy­scy sprze­daw­cy o każ­dym klien­cie – trze­ba szu­kać przy­cho­dów, nie­waż­ne jak nie­opła­cal­ne mogą się oka­zać).

Od same­go „chce­nia” nie tra­fią ci się jed­nak same wiel­kie umo­wy: musisz pod­jąć ryzy­ko, nasta­wić się na więk­szy biz­nes. Odrzuć mniej­sze pro­po­zy­cje i zaj­mij się więk­szy­mi klien­ta­mi.

Ten model wyma­ga umie­jęt­no­ści, wytrwa­ło­ści, roz­wi­nię­cia dobrych rela­cji. Do ilu drzwi nie chcia­łeś zapu­kać, cze­ka­jąc na lep­szą oka­zję? Tracąc poczu­cie dłu­go­fa­lo­we­go inte­re­su, stra­te­gii, roz­sąd­ku.

Przychody rosną pro­por­cjo­nal­nie do wolu­me­nu trans­ak­cji, ale kosz­ty mate­ria­łów, wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji – nie.

Przykłady: Microsoft (Pakiet Office), Morgan Stanley (bran­ża finan­so­wa), Yahoo (hosting stron inter­ne­to­wych).

Zysk i war­to­ścio­wa pozy­cja

„Ten, kto zaj­mu­je gór­ską prze­łęcz, z łatwo­ścią ode­prze wie­lo­ty­sięcz­ną armię”. Maksyma spraw­dza się tak samo dobrze w biz­ne­sie. Są pozy­cje, któ­re są dzie­sięć razy bar­dziej war­to­ścio­we ze wzglę­du na zysk, wła­dzę, kon­tro­lę. Kiedy nastę­pu­je powódź lub trzę­sie­nie zie­mi, zmie­nia się też zna­cze­nie tych pozy­cji. Jedne sta­ją się zagro­żo­ne, inne zysku­ją na war­to­ści.

Intel i Microsoft są dla prze­my­słu dostaw­ca­mi.

Lepiej być jak Walmart, czy jak jego dostaw­ca? (Walmart)

Lepiej być jak Tom Clancy, czy jak jego wydaw­ca? (Tom Clancy)

Zwróć uwa­gę na wcze­śniej­sze pozy­cje, będą­ce klu­czem do spra­wo­wa­nia kon­tro­li. (Nie ma żad­nych. Są zależ­ne od oko­licz­no­ści: względ­nej war­to­ści doda­nej, kie­run­ku. Microsoft i Intel a pro­du­cen­ci kom­pu­te­rów oso­bi­stych. Wal-Mart a jego dostaw­cy. Wykreowanie sytu­acji “bra­ku”, “nie­do­bo­ru”. Przejęcie stra­te­gicz­ne­go punk­tu. Kontakt z klien­tem: klu­czo­we jest stwo­rze­nie lep­szej wię­zi z klien­tem niż inni gra­cze na ryn­ku. Osiągasz zysk dzię­ki prze­wi­dy­wal­no­ści. Firma kon­tro­lu­ją­ca stra­te­gicz­ne miej­sce usta­la tem­po. Jej biz­ne­splan defi­niu­je przy­szłość. Inni tyl­ko reagu­ją, są zawsze dwa kro­ki za nią.

Zauważ, że mogą wystą­pić zmia­ny stra­te­gicz­nych miejsc. Trzy przej­ścia od sys­te­mów zin­te­gro­wa­nych do spe­cja­li­stów kon­tro­lu­ją­cych tem­po: bran­ża kom­pu­te­ro­wa, pro­du­cen­ci butów do bie­ga­nia, Hollywood. Jak myślisz, gdzie za dwa lata będą znaj­do­wać się stra­te­gicz­ne punk­ty?

Współpracuj z inny­mi uczest­ni­ka­mi ryn­ku (dostaw­ca­mi), dzię­ki cze­mu dostar­czysz klien­tom ofer­tę bar­dziej kom­plet­ną i nakie­ro­wa­ną na ich potrze­by.

Przykłady: Cingular (part­ner Motoroli, Sony; ubez­pie­cza sprze­daż tele­fo­nu Walkman).

Cykl zysku

Istnieją bran­że, któ­re cechu­ją się moc­ną sezo­no­wo­ścią. Firma nie kon­tro­lu­je cyklu, ale dokła­da sta­rań, aby mak­sy­ma­li­zo­wać zyski i ogra­ni­czać stra­ty, w zależ­no­ści od eta­pu w cyklu tej bran­ży.

Zamień nawet niski przy­chód w zysk. Obniż kosz­ty sta­łe. Kiedy inni będą tra­cić, ty wyj­dziesz „na zero”. Kiedy inni wyj­dą „na zero”, ty osią­gniesz zysk. Bądź zawsze przed kon­ku­ren­cją.

Przykład: bran­ża tury­stycz­na (ceny zale­żą od sezo­nu).

Zysk po sprze­da­ży

Wrażliwość ceno­wa zmie­nia się wraz z oko­licz­no­ścia­mi naby­cia pro­duk­tu. Mała wraż­li­wość ceno­wa na kawę przy­czy­ni­ła się do suk­ce­su, jaki osią­gnął Starbucks (2-3 dola­ry za kubek wart 10 cen­tów). Dla tele­wi­zo­rów, na przy­kład jest ona wyso­ka: ludzie cho­dzą od skle­pu do skle­pu i spraw­dza­ją ceny. Samochody i bile­ty lot­ni­cze cechu­je naj­więk­sza wraż­li­wość ceno­wa, jed­nak ludzie są w sta­nie zapła­cić wyso­ką cenę za samo­chód, któ­ry cie­szy się dużą popu­lar­no­ścią.

Wrażliwość ceno­wa jest naj­mniej­sza, gdy ceny bile­tów są niskie i dostęp­ne są róż­ne opcje. Działania zaczy­na­ją się od roz­re­kla­mo­wa­nej, wiel­kiej wyprze­da­ży bile­tów, kom­pu­te­rów, samo­cho­dów i sprzę­tu elek­tro­nicz­ne­go. Kupujący robią wszyst­ko, by dostać niską cenę, co prze­kła­da się na wyż­sze zyski. Jednak ta począt­ko­wa trans­ak­cja wpły­wa na póź­niej­szy popyt na pro­duk­ty, któ­rych nie było wcze­śniej. Nie potrze­bo­wa­łeś prze­cież ser­wi­san­ta do win­dy, kom­pu­te­ra, cię­ża­rów­ki zanim je kupi­łeś. Nie potrze­bo­wa­łeś akce­so­riów, czy czę­ści zamien­nych. Powstaje nowy mini-rynek wyge­ne­ro­wa­ny przez począt­ko­wą sprze­daż. Cena bile­tów jest niska. Częstotliwość ich zaku­pu – wiel­ka.

Ten model podob­ny jest do „Zysku bazo­we­go”, z tą róż­ni­cą, że w tym wypad­ku sko­rzy­stać może wie­le róż­nych firm. Duże fir­my sprze­da­ją­ce bile­ty powin­ny róż­ni­co­wać pro­duk­ty sprze­da­wa­ne po pierw­szej trans­ak­cji, żeby klient miał powód do zaku­pu dodat­ko­wych usług i pro­duk­tów. Postaraj się prze­kształ­cić „Zysk po sprze­da­ży” w „Zysk bazo­wy”. Sprzedaż takich dodat­ków jest jed­nak na tyle pozba­wio­na splen­do­ru, że coraz mniej firm się nią zaj­mu­je: możesz spo­koj­nie zająć się sprze­da­żą umów na ser­wi­so­wa­nie lub polis ubez­pie­cze­nio­wych, dora­bia­jąc się spo­re­go zysku. Wymaga to spe­cy­ficz­nej struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, któ­ra sku­pia się tyl­ko na tym.

Firma zaj­mu­ją­ca się finan­so­wa­niem i zapew­nia­niem usług wspo­ma­ga­ją­cych do pro­duk­tów kupio­nych od innych dostaw­ców.

Przykłady: General Electric (ser­wis elek­trow­ni jądro­wych, kre­dy­ty samo­cho­do­we, ubez­pie­cze­nia)

Zysk nowe­go pro­duk­tu

Eksplozje zysku zda­rza­ją się na począt­ku, gdy panu­je „gorącz­ka zło­ta”. Marże są wiel­kie, a wolu­men sprze­da­ży się­ga gwiazd. Pomnóż przez sie­bie te dwie war­to­ści, a otrzy­masz oce­an zysków. Krzywa zysku wyglą­da w ten spo­sób: |_/\_. „Całkowity zysk osią­gnię­ty przez wszyst­kich gra­czy na ryn­ku wzra­sta, osią­ga mak­si­mum i spa­da do zera.”

Teoria popar­ta taki­mi pro­duk­ta­mi, jak odbior­ni­ki radio­we, tele­wi­zyj­ne, magne­to­wi­dy, walk­ma­ny, kom­pu­te­ry oso­bi­ste, lap­to­py, ser­we­ry, samo­cho­dy typu sedan, mini­van, czy SUV, fak­sy i dru­kar­ki wie­lo­funk­cyj­ne.

Zaczyna się gorącz­ką zło­ta, prze­cho­dzi w szczyt, a koń­czy się zero­wym zyskiem.

Problemem jest przej­ście od gorącz­ki zło­ta, zako­rze­nio­nej w psy­cho­lo­gii, do sytu­acji, w któ­rej zara­bia­ją nawet sła­bi pro­du­cen­ci, ponie­waż popyt jest tak sil­ny. Nie możesz jasno prze­my­śleć swo­jej stra­te­gii.

Krok nr 1: Przyznaj, że tak fak­tycz­nie jest (jak 22-latek przy­zna­ją­cy, że kie­dyś się zesta­rze­je).

Krok nr 2: Wykorzystaj krzy­wą w stra­te­gii inwe­sty­cyj­nej: znaj­du­jąc się po lewej stro­nie krzy­wej inwe­stuj kapi­tał, po pra­wej stro­nie natych­miast wyco­fuj środ­ki. Po lewej stro­nie walcz o zain­te­re­so­wa­nie. Bądź lide­rem. Bądź wszę­dzie.

Wykorzystaj wszyst­kie moż­li­we narzę­dzia, któ­re dadzą ci poję­cie, po któ­rej stro­nie krzy­wej się znaj­du­jesz, takie jak wskaź­ni­ki wzro­stu lub nastro­je kon­su­men­tów.

Później, rok przed osią­gnię­ciem szczy­tu, odwróć plan inwe­sty­cyj­ny. Nie wychodź jesz­cze z ryn­ku, po pro­stu posta­raj się zmak­sy­ma­li­zo­wać prze­pły­wy pie­nięż­ne i zmi­ni­ma­li­zo­wać ryzy­ko. Buduj zakła­dy ela­stycz­ne, zamiast dedy­ko­wa­nych. Szukaj oka­zji do sprze­da­nia dedy­ko­wa­nych zakła­dów spóź­nial­skim, któ­rzy wciąż chcą wejść na rynek.

Postaraj się być w jak naj­lep­szej pozy­cji, kie­dy spra­wy nabio­rą kiep­skie­go obro­tu. Obetnij wydat­ki na rekla­mę – wszy­scy zna­ją cię z wcze­śniej­sze­go okre­su, kie­dy zabie­ga­łeś o widocz­ność. Dbaj o dobrych klien­tów, porzuć tych gor­szych. Potem wypa­truj dru­giej fali. Szukaj oznak zmia­ny.

Zysk w cza­sie: 2-let­ni cykl, jak samo­chód wyści­go­wy. „Kiedy widzisz w luster­ku, że ktoś cię doga­nia, wci­śnij gaz do dechy”. Chipy, elek­tro­ni­ka.

Produkt nowe­go zysku: 4-let­ni cykl, prze­su­wa­nie zaso­bów, jak sur­fing. „Jako pierw­szy opuść sta­rą falę, bądź pierw­szy na nowej”. Samochody, kopiar­ki.

Zysk spe­cja­li­stycz­ne­go pro­duk­tu: 10-let­ni cykl, doko­nuj wybo­rów, jak sej­smo­graf. „Znajdź naj­bo­gat­szy teren – miej­sce, obfi­tu­ją­ce w popyt kon­sump­cyj­ny, moż­li­wo­ści tech­no­lo­gicz­ne i brak kon­ku­ren­cji”.

Zysk dzię­ki udzia­ło­wi w ryn­ku

Firmy posia­da­ją­ce znacz­ny udział w ryn­ku przy­no­szą wyż­sze zyski. Duże przed­się­bior­stwa ofe­ru­ją korzyst­niej­sze ceny dzię­ki doświad­cze­niu w pro­duk­cji i eko­no­mii ska­li, co wyni­ka z lep­szych kon­tak­tów z dostaw­ca­mi.

Zainwestuj, aby wygrać. Powiększ swo­ją prze­wa­gę. Jeżeli ci się nie uda, zmi­ni­ma­li­zuj stra­ty lub wyco­faj kapi­tał cał­ko­wi­cie (Jack Welch był jed­nym z naj­roz­waż­niej­szych przed­się­bior­ców prak­ty­ku­ją­cych ten model).

Ekonomia ska­li, prze­wa­ga nabyw­cza, mar­ke­ting i rekla­ma – dzię­ki nim masz niż­sze kosz­ty ogól­ne niż kon­ku­ren­cja, ponie­waż dzie­lą się one na wię­cej sprze­da­nych jed­no­stek pro­duk­tu. Przyciągnij naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych ludzi w bran­ży. Masz naj­więk­szy prze­pływ gotów­ki, możesz więc wyda­wać wię­cej niż kon­ku­ren­cja. Pozycja lide­ra zapew­nia naj­mniej­sze ryzy­ko i zmien­ność. Ty masz ini­cja­ty­wę – inni reagu­ją.

Kiedyś myśla­łem, że zysk zale­ży tyl­ko od udzia­łu w ryn­ku. Teraz wiem, że zysk jest pochod­ną wie­lu czyn­ni­ków, takich jak czas, loka­li­za­cja, ofer­ta, udział w ryn­ku lokal­nym.

Zysk krzy­wej doświad­cze­nia

Doświadczenie na ryn­ku i moc­na kon­tro­la finan­sów obni­ża kosz­ty trans­ak­cyj­ne. (W zasa­dzie to tyl­ko dal­sza opty­ma­li­za­cja?)

Niebezpieczne jest zbyt­nie sku­pia­nie się na tym. Przez to tra­ci­my z oczu to, co znaj­du­je się na mar­gi­ne­sie (sku­pie­nie uwa­gi + widze­nie pery­fe­ryj­ne = 100%. Im wię­cej jed­ne­go, tym mniej dru­gie­go). To tak jak­byś miał mikro­skop i radar. Nie możesz jed­no­cze­śnie uży­wać obu tych urzą­dzeń. Na rada­rze poka­zu­ją się nowe rze­czy, któ­re mogą spra­wić, że sta­niesz się nie­waż­ny, lub zmie­ni się domi­nu­ją­cy model, dzię­ki któ­re­mu cena tego same­go pro­duk­tu spad­nie o 20-30%. Przykłady? Southwest Airlines, Dell, Nucor, Wal-Mart, Geico, Home Depot. Firmy zasie­dzia­łe w sta­rym sys­te­mie są zaję­te obni­ża­niem kosz­tów, pod­czas gdy na rynek wcho­dzi gracz, któ­ry zmie­nia cały sys­tem. Patrz następ­ny punkt.

Zysk fir­my o niskich kosz­tach

Firma rośnie dzię­ki obni­ża­niu kosz­tów na jed­nost­kę pro­duk­tu. Mogą być potrzeb­ne dwa dzia­ły: jeden sku­pio­ny na doświad­cze­niu na ryn­ku, dru­gi zło­żo­ny z „mło­dych wil­ków”. W ten spo­sób mak­sy­ma­li­zu­jesz obec­ne zyski, jed­no­cze­śnie mając w ręka­wie poli­sę ubez­pie­cze­nio­wą na przy­szłość. Taki model nie potrze­bu­je duże­go udzia­łu w ryn­ku, żeby sta­no­wić źró­dło dużych zysków. Zyski są duże tak dłu­go, jak dłu­go kosz­ty pozo­sta­ją niż­sze niż u kon­ku­ren­cji.

„Value Migration” (książ­ka): o tym, że co pięć lat nale­ży zmie­niać model dzia­ła­nia fir­my. (Mimo, że zmia­na trwa dwa-trzy lata!) Musisz więc wcze­śniej spo­dzie­wać się tego momen­tu. Daj sobie dwa-trzy lata na pró­bę, żeby wystar­to­wać z nową struk­tu­rą fir­my. Zacznij wcze­śniej. Działaj szyb­ciej. Bądź prze­wi­du­ją­cy.

Zysk cyfro­wy

Oryginalny tekst: http://www.wjones.com/profit/profit/profit_forms.html:

Zysk dosko­na­łej trans­ak­cji

Model, któ­ry cechu­je prze­wyż­sza­nie ocze­ki­wań i ele­gan­cja na każ­dym eta­pie świad­cze­nia usług. Sprzyja two­rze­niu emo­cjo­nal­nych rela­cji mię­dzy klien­ta­mi a mar­ką.

Przykłady: Apple, Dell, Ritz Carlton

Zysk z wła­sno­ści inte­lek­tu­al­nej

Podobny do „Zysku w cza­sie”, z prze­wa­gą zapew­nio­ną przez orga­ny wła­dzy w posta­ci paten­tu lub praw autor­skich.

Przykłady: kon­cer­ny far­ma­ceu­tycz­ne, 3M (samo­przy­lep­ne kar­tecz­ki na notat­ki).

Teoria wiel­kie­go zysku

Wysoki wolu­men sprze­da­ży z czy­stym, moc­nym prze­ka­zem rekla­mo­wym, na któ­ry odpo­wia­da rynek.

Przykłady: Afflak (dodat­ko­we poli­sy ubez­pie­cze­nio­we, kacz­ka jako maskot­ka fir­my), IBM e-Biznes.

Zysk dzię­ki plot­ce

Zainwestuj w PR, dzię­ki któ­re­mu będzie o tobie gło­śno, co prze­ło­ży się na wolu­men sprze­da­ży. Często wyma­ga atmos­fe­ry tajem­ni­czo­ści i kon­tro­lo­wa­nych wycie­ków infor­ma­cji do mediów.

Przykłady: George Lucas (Gwiezdne Wojny), Apple (Konferencja Macworld), wydaw­ca ksią­żek o Harrym Potterze.

Skup się na zysku

Zdefiniuj ogra­ni­czo­ny, war­to­ścio­wy obszar prio­ry­te­to­wy dla two­ich usług. Zredukuj kosz­ty w obsza­rach nie­zwią­za­nych z two­im prio­ry­te­tem. Skup się na mar­ce, usłu­gach, obsłu­dze klien­ta, inwe­sty­cjach w obsza­ry prio­ry­te­to­we.

Przykład: IBM e-Biznes.

Zysk przed kosz­tem

Produkty są sprze­da­wa­ne jesz­cze przed powsta­niem kosz­tów.

Zysk geo­po­li­tycz­ny

Produkty są wytwa­rza­ne w spo­sób, któ­ry bie­rze pod uwa­gę czyn­ni­ki zależ­ne od rzą­du w danym kra­ju, w tym: podat­ki, obcią­że­nia finan­so­we i inne pro­ce­sy regu­lo­wa­ne praw­nie.

Zysk glo­ba­li­za­cji

Firma wybie­ra loka­li­za­cję pro­jek­to­wa­nia, pozy­ski­wa­nia mate­ria­łów, wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji, bio­rąc pod uwa­gę takie czyn­ni­ki jak: wyż­sza jakość, niż­sze kosz­ty surow­ców natu­ral­nych, kapi­tał ludz­ki, infra­struk­tu­ra i rynek.

Nadzór zysku

Wszystkie pro­ce­du­ry i poli­ty­ka fir­my pod­le­ga­ją mini­ma­li­za­cji ryzy­ka w fazie opra­co­wa­nia pro­duk­tów. Model dla firm, któ­re nor­mal­nie mają duże kosz­ty spo­wo­do­wa­ne odpo­wie­dzial­no­ścią praw­ną.

Zysk auto­ma­ty­za­cji

Firma osią­ga więk­szą wydaj­ność niż kon­ku­ren­cja poprzez korzy­sta­nie z tech­no­lo­gii w kwe­stii mate­ria­łów, wytwa­rza­nia lub wysył­ki.

Zysk z likwi­da­cji

Firma sprze­da­je akty­wa nie­istot­ne dla osią­gnię­cia celów prio­ry­te­to­wych, by zre­du­ko­wać kosz­ty i pod­nieść zyski w krót­kim cza­sie.

Zysk z udo­sko­na­le­nia pro­ce­sów

Firma redu­ku­je kosz­ty wytwa­rza­nia dzię­ki ogra­ni­cze­niu wszel­kich prze­ró­bek i pod­wyż­sza­niu wydaj­no­ści fabryk. Pomagają tech­ni­ki takie jak: six sig­ma, cał­ko­wi­ta kon­tro­la jako­ści.

Zysk z niż­szych cen

Obniż ceny, by uzy­skać wyż­sze przy­cho­dy. Skuteczne dla ryn­ków o dużej wraż­li­wo­ści ceno­wej, w bran­żach, gdzie mar­ża (róż­ni­ca mię­dzy ceną sprze­da­ży a kosz­tem pro­duk­cji) jest wyso­ka, praw­do­po­dob­nie wzrost przy­cho­dów (m/m) będzie waż­niej­szy niż wzrost zysków.

Zysk eks­pan­sji glo­bal­nej

Wykorzystaj ist­nie­ją­cy pro­dukt i sprze­daj go na ryn­kach za gra­ni­cą. Model wyma­ga roz­wi­nię­cia nie­dro­gich kana­łów dys­try­bu­cji, wie­dzy praw­nej, geo­po­li­tycz­nej i mar­ke­tin­go­wej na temat nowych ryn­ków – dzię­ki temu zmi­ni­ma­li­zu­jesz ryzy­ko zagra­ża­ją­ce zyskom.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Efekt
pierwszeństwa
Dużo łatwiej przy­po­mi­na­my sobie pierw­sze i ostat­nie ele­men­ty listy.
Jaką kolej­ność mają pozy­cje na liście?

Jeśli klu­czo­we jest zapa­mię­ta­nie przez użyt­kow­ni­ków kon­kret­nych pozy­cji, niech naj­waż­niej­sze będą na począt­ku i na koń­cu listy. To roz­wią­za­nie moż­na zasto­so­wać w przy­pad­ku listy pozy­cji do zazna­cze­nia, cech pro­duk­tu, histo­rii fir­my – jakich­kol­wiek pod­stron z dłu­gą listą ele­men­tów.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę