made-to-stick

Sztuka skutecznego przekazu

Why some ideas survive and others die.

Autor: Chip Heath and Dan Heath

Doskonała ana­liza tego, co spra­wia, że okre­ślone pomy­sły czy histo­rie są lepiej zapa­mię­ty­wane od innych! Możemy zasto­so­wać tę wie­dzę w każ­dym obsza­rze fir­mo­wego mar­ke­tingu! Fascynujące!

By pomysł mógł utkwić w pamięci, by był poży­teczny i trwały, musi spra­wić, by odbiorcy…
1. Zwrócili na niego uwagę (NIESPODZIEWANY)
2. Zrozumieli go i zapa­mię­tali (KONKRETNY)
3. Zgodzili się z nim / uwie­rzyli w niego (WIARYGODNY)
4. Przejęli się nim (EMOCJONALNY)
5. Byli w sta­nie dzia­łać po jego wpły­wem (HISTORIA).


==========

***PROSTE
Dobre meta­fory gene­rują nowy spo­sób postrze­ga­nia, nowe wyja­śnie­nia i pomysły.

W stu­dio Disneya pra­cow­ni­ków nazywa się „człon­kami obsady”. Metafora człon­ków obsady w pro­duk­cji fil­mo­wej jest kon­se­kwent­nie prze­ka­zy­wana przez orga­ni­za­cję:
- Członkowie obsady nie przy­cho­dzą na roz­mowę kwa­li­fi­ka­cyjną, ale na „prze­słu­cha­nie na castingu”.
- Gdy cho­dzą po parku, są „na sce­nie”.
- Ludzie odwie­dza­jący Disneya są „gośćmi”, nie klien­tami.
- Wykonywane prace są „wystę­pami”, ubra­nia robo­cze to „kostiumy”.
Ta meta­fora jest bar­dzo przy­datna dla pra­cow­ni­ków Disneya. Zaledwie czy­ta­jąc powyż­szy opis możemy stwier­dzić, jak powinni zacho­wy­wać się człon­ko­wie obsady. (Przykład: nie mogą mieć prze­rwy dopóki są w kostiu­mach i na sce­nie.) Zamiatacze ulicy muszą być wyszko­leni we wszyst­kim, ponie­waż są tak samo widoczni, jak inni.

Z kolei sieć Subway nazywa swo­ich pra­cow­ni­ków „arty­stami kanap­ko­wymi”, jed­nak to nie pomaga ani tro­chę. Nie wywo­łuje jasnych ocze­ki­wań. Jest też nie­pra­wi­dłowe, ponie­waż „arty­sta” to ktoś, kto wyraża sie­bie, a pra­cow­nicy Subwaya nie mogą kre­atyw­nie two­rzyć kanapek.

Jeśli prze­sła­nie nie prze­kłada się na dzia­ła­nie, należy je upro­ścić i wyko­rzy­stać kon­kretny język.



***NIESPODZIEWANE
Najbardziej pod­sta­wo­wym spo­so­bem na przy­cią­gnię­cie czy­jejś uwagi jest zła­ma­nie sche­matu.
Konsekwentna sty­mu­la­cja spra­wia, że ludzie się wyłą­czają. Zauważamy pewne rze­czy tylko wtedy, gdy coś się zmie­nia.
(1) – Rozpoznajemy główne prze­sła­nie, które chcemy prze­ka­zać.
(2) – Co w tym prze­sła­niu jest nie­spo­dzie­wane lub wbrew intu­icji.
(3) – Przekażmy prze­sła­nie w taki spo­sób, który zabu­rzy myśle­nie naszych odbior­ców. Gdy uda się je zabu­rzyć, pomóżmy je usprawnić.

Zdrowy roz­są­dek jest wro­giem wia­do­mo­ści, które mają utkwić w pamięci! Gdy brzmią roz­sąd­nie, wla­tują jed­nym uchem i wyla­tują dru­gim.
To, co brzmi roz­sąd­nie czę­sto takie nie jest, więc zamiast tego powin­ni­śmy wyeks­po­no­wać te czę­ści prze­sła­nia, które nie są takie oczywiste.

Wprowadzenie do dzien­ni­kar­stwa: nauczy­ciel pole­cił stu­den­tom napi­sa­nie nagłówka pra­so­wego. Podał im wszyst­kie infor­ma­cje: „Ken Peters, dyrek­tor liceum w Beverly Hills ogło­sił, że cały wydział poje­dzie w przy­szły czwar­tek do Sacramento, by wziąć udział w sym­po­zjum na temat nowych metod naucza­nia. Przemawiać ma mię­dzy innymi antro­po­log, Margaret Mead, … itd.”
Większość stu­den­tów uwzględ­niło te infor­ma­cje, two­rząc pro­sty, jed­noz­da­niowy nagłó­wek, typowy dla Associated Press. Wreszcie nauczy­ciel powie­dział, że lead histo­rii będzie brzmiał: „W CZWARTEK NIE BĘDZIE SZKOŁY!”.

Nie cho­dzi o powta­rza­nie fak­tów, lecz o usta­le­nie sedna. Musimy zro­zu­mieć dla­czego coś ma zna­cze­nie.
Tutaj sed­nem jest to, że stu­denci zapa­mię­tali tę lek­cję na długo, ponie­waż była nie­spo­dzie­wana i prosta.

Stwórzmy napię­cie! Moment, gdy mówimy „AHA!” jest dużo potęż­niej­szy, gdy jest poprze­dzony momen­tem, gdy mówimy „CO?”, który two­rzy tajem­nicę, którą mamy roz­wi­kłać.
Stwórzmy luki, które wywo­łują cie­ka­wość: powiedzmy ludziom tylko tyle, by zdali sobie sprawę z czę­ści bra­ku­ją­cej wiedzy.

Ciekawość to inte­lek­tu­alna potrzeba odpo­wia­da­nia na pyta­nia i domy­ka­nia otwar­tych wzo­rów. Historia działa tutaj w odwrotny spo­sób: sta­wia­jąc pyta­nia i otwie­ra­jąc sytu­acje.
W sce­na­riu­szu każda scena powinna być punk­tem zwrot­nym: wywo­ły­wać cie­ka­wość: „co sta­nie się dalej?”, „jak to się poto­czy?” – odpo­wiedź nie nad­cho­dzi przed punk­tem kul­mi­na­cyj­nym ostat­niego aktu.

Ważne, żeby OTWIERAĆ luki zanim je zamkniemy.
Mamy skłon­ność, by mówić ludziom, jakie są fakty.
Najpierw jed­nak muszą sobie zdać sprawę z tego, że potrze­bują tych fak­tów.
Podkreślmy jakąś kon­kretną wie­dzę, któ­rej im bra­kuje. Postawmy pyta­nie lub zadajmy zagadkę, która uświa­domi ludziom luki w ich wie­dzy.
Rzućmy im wyzwa­nie, w któ­rym będą musieli prze­wi­dzieć wynik, co stwo­rzy dwie luki w wie­dzy: „co się zda­rzy?” i „czy mia­łem rację?”.
Wiadomości kuszą nas czymś, o czym nie wie­dzie­li­śmy i co nas nie obcho­dziło, dopóki nie odkry­li­śmy się, że tego nie wiemy.

Zamiast myśleć „Jakie infor­ma­cje muszę prze­ka­zać?” myślmy „Jakie pyta­nia chcę, żeby zadali moi odbiorcy?”


***KONKRETNE
Świat potrze­buje więk­szej ilość bajek!
Pomysły Ezopa nigdy nie prze­trwa­łyby jako „Pomocne suge­stie Ezopa”. (Nie bądź zgorzk­niały, gdy pono­sisz porażkę.”)

Ochrona przy­rody: zamiast mówić o obsza­rach terenu, mówi się o „kra­jo­bra­zie” z uni­ka­to­wymi, cen­nymi cechami śro­do­wi­ska.
Unika się pułapki abs­trak­cji.
Wiadomości nie mogą być niejednoznaczne.

Świa­to­wej klasy obsługa klienta” to abs­trak­cja.
„W Nordstrom wypra­so­wano koszulę klienta zaku­pioną w innym skle­pie” to konkret.

Konkretny język pomaga ludziom zro­zu­mieć nowe kon­cep­cje.
Abstrakcja to luk­sus eks­per­tów.
Nowicjusze pra­gną kon­kre­tów i wołają o przykłady.

Pamięć jest jak rzep. Nasz mózg ma pętelki. Im wię­cej haczy­ków ma pomysł, tym lepiej przy­wrze do pamięci.

Różnicą pomię­dzy eks­per­tem i nowi­cju­szem jest umie­jęt­ność myśle­nia abs­trak­cyj­nego!
Łatwo jest zapo­mnieć, że mówimy jak eksperci.


***WIARYGODNE

Opowiadanie histo­rii z wyko­rzy­sta­niem praw­dzi­wych ludzi to naj­bar­dziej wcią­ga­jący spo­sób ich przekazywania.

Firma dostaw­cza zamiast mówić „Jesteśmy szybcy i można na nas pole­gać”, mówi „Obsługiwaliśmy pre­mierę ksią­żek o Harrym Potterze”. Wystarczająco przekonujące!

Najlepsze ze wszyst­kich: pozwólmy ludziom wypró­bo­wać pomysł na sobie, zamiast kazać im czy­tać o kimś innym, kto tego pró­bo­wał.
(Szczególnie, gdy cho­dzi o oszu­ki­wa­nie. Nie wystar­czy tylko powie­dzieć „ludzie zostali oszu­kani”, powin­ni­śmy ich rze­czy­wi­ście oszu­kać, opo­wia­da­jąc histo­rię tak, by mogli to poczuć i zrozumieć.)


***EMOCJONALNE
Gdy ludzi poprosi się o myśle­nie ana­li­tyczne, to rze­czy­wi­ście prze­stają myśleć emo­cjo­nal­nie. (Poproszenie ludzi o obli­cze­nie kwoty prze­zna­cza­nej dla orga­ni­za­cji cha­ry­ta­tyw­nych spra­wiało, że skła­dali mniej­sze datki, ponie­waż nagle myśleli o nich mniej emo­cjo­nal­nie.)
Gdy już zało­żymy nasz ana­li­tyczny kape­lusz, ina­czej reagu­jemy na prośby emo­cjo­nalne. Ograniczamy nasze umie­jęt­no­ści odczuwania.

Jeśli chcemy, by ludzie czymś się przej­mo­wali, musimy pod­łą­czyć się do tego, czym się przej­mują. Jednak jeśli wszy­scy pod­łą­czają się do tej samej rze­czy, sku­tecz­ność spada. Znajdźmy sko­ja­rze­nia cha­rak­te­ry­styczne dla naszych pomysłów.

Umieśćmy wła­sne korzy­ści w każ­dym two­rzo­nym nagłówku.
Sugerujmy czy­tel­ni­kom, że tu znaj­duje się coś, czego chcą.
Wymieńmy korzy­ści pły­nące z korzyści.

Samo usły­sze­nie o abs­trak­cyj­nych korzy­ściach nie wystar­czyło, by zwa­bić dodat­ko­wych pre­nu­me­ru­ją­cych. Dopiero, gdy ludzie umie­ścili sie­bie w rolach głów­nych, ich zain­te­re­so­wa­nie wzrosło.

Nie musimy obie­cy­wać bogac­twa i sek­sa­pilu. Wystarczyć może obie­ca­nie roz­sąd­nych korzy­ści, które ludzie mogą sobie *łatwo wyobrazić*.

Firma ofe­ruje pra­cow­ni­kom 1000$ pre­mii, jeśli osią­gną cele wydaj­no­ściowe. Trzy spo­soby przed­sta­wie­nia im tej oferty:
1. „Pomyślcie, co ozna­cza 1000$: zaliczka za nowy samo­chód itd.”
2. „Pomyślcie o zwięk­szo­nym poczu­ciu bez­pie­czeń­stwa, jakie daje 1000$ na kon­cie ban­ko­wym.”
3. „Pomyślcie, co zna­czy 1000$: firma doce­nia to, jak jeste­ście ważni. Nie wydaje pie­nię­dzy na marne.”
INTERESUJĄCE JEST TO, ŻE:
Gdy zapy­tać ludzi, która wer­sja wydaje się im naj­bar­dziej atrak­cyjna, mówią, że trze­cia.
Gdy zapy­tać ludzi, która wer­sja jest naj­bar­dziej atrak­cyjna dla innych, mówią, że pierw­sza lub druga.
Ta poje­dyn­cza infor­ma­cja wyja­śnia wszystko o tym, jak skon­stru­owane są bodźce w więk­szo­ści dużych organizacji.

Jak prze­ko­nać kogoś, by pod­jął się pracy na jakimś sta­no­wi­sku:
1. Pomyśl, jakie poczu­cie bez­pie­czeń­stwa zapew­nia ta praca. Zawsze będzie potrzebna.
2. Pomyśl, jaką sławę zapew­nia ta praca. Wielu ludzi będzie obser­wo­wać twoje sta­ra­nia.
3. Pomyśl, jakie to będzie satys­fak­cjo­nu­jące, wyko­ny­wać tak ważną pracę i nauczyć się, jak naprawdę funk­cjo­nuje firma.
I znowu, więk­szo­ści ludzi naj­bar­dziej podoba się trze­cia wer­sja, ale uwa­żają, że innym naj­bar­dziej podo­ba­łaby się pierw­sza lub druga.

Wielu z nas myśli, że wszy­scy inni miesz­kają w sute­re­nie Maslowa, pod­czas gdy my miesz­kamy w apar­ta­men­cie na naj­wyż­szym piętrze.

Formułując opi­nie ludzie zdają się nie pytać o to, co z tego będą mieć, ale o to, co z tego będzie mieć ich grupa.

Firma pró­bo­wała poda­ro­wać stra­ża­kom maszynę do popcornu, jeśli zgo­dzi­liby się przyjść obej­rzeć film na temat bez­pie­czeń­stwa. Jednak z punktu widze­nia toż­sa­mo­ści, była to gor­sza decy­zja niż nie pro­po­no­wa­nie niczego, ponie­waż prze­mó­wiła toż­sa­mość stra­żaka: „Strażacy nie są ludźmi, któ­rzy potrze­bują poda­run­ków, by obej­rzeć film o bez­pie­czeń­stwie! Ratujemy ludzi! Powinniście się wsty­dzić, że suge­ro­wa­li­ście, że potrze­bu­jemy maszyny do popcornu!”.

By ludzie zaczęli się przej­mo­wać, musimy odwo­łać się do ich poczu­cia toż­sa­mo­ści, jak na przy­kład „Nie zadzie­raj z Teksasem!” zabra­nia­jące śmiecenia.

Grupa ludzi chciała chro­nić tra­dy­cję muzyki two­rzo­nej przez duety pia­ni­stów. Jednak „prze­kleń­stwo wie­dzy” powstrzy­muje ich przed poda­niem powo­dów, dla któ­rych powinna być chro­niona. Nie mogą powie­dzieć po pro­stu „Ratujmy muzykę duetów pia­ni­stów!” i ocze­ki­wać, że ktoś poza nimi się przejmie.

Cały czas pytajmy „Dlaczego?”, by przy­po­mi­nać sobie o naj­waż­niej­szych war­to­ściach i zasa­dach, które stoją za naszymi pomysłami.


***HISTORIE
Historia z wbu­do­wa­nym dra­ma­tem jest dużo bar­dziej inte­re­su­jąca: zabierzmy ludzi w podróż tajem­ni­czej pomyłki i odkry­cia, by byli cią­gle zain­te­re­so­wani, zamiast po pro­stu przed­sta­wić im wynik. W ten spo­sób ludzie mogą zoba­czyć jak sami pora­dzi­liby sobie z daną sytuacją.

Same ćwi­cze­nia umy­słowe sta­no­wią dwie trze­cie korzy­ści pły­ną­cych z ćwi­czeń fizycz­nych. Właściwy rodzaj histo­rii jest sku­teczną stymulacją.

Istnieją trzy pod­sta­wowe rodzaje fabuły:

FABUŁA Z WYZWANIEM
Dawid i Goliat. Główny boha­ter prze­zwy­cięża budzące grozę wyzwa­nie i osiąga suk­ces.
Superpies. Od pucy­buta do milio­nera. Siła woli prze­zwy­cię­ża­jąca prze­ciw­no­ści.
Przeszkody wydają się przerażające.

FABUŁA POŁĄCZEŃ
Ludzie, któ­rzy two­rzą związki, które poko­nują kon­flikty – rasowe, kla­sowe, etniczne, reli­gijne, demo­gra­ficzne i inne.
Inspirują nas w wymia­rze spo­łecz­nym. Dotyczą naszych rela­cji z innymi ludźmi.

FABUŁA KREATYWNOŚCI
Zawiera osobę, która doświad­cza umy­sło­wego prze­łomu, roz­wią­zu­jąc zagadkę, któ­rej nie można było roz­wią­zać przez długi czas, radząc sobie z pro­ble­mem w inno­wa­cyjny sposób.

Historia Springboard: pomaga ludziom zoba­czyć, jak może zmie­nić się pro­blem. Opowiedzmy ludziom o możliwościach.

Gdy ude­rzymy słu­cha­czy mię­dzy oczy, będą się bro­nić.
Jeśli przed­sta­wimy argu­ment, pośred­nio pro­simy o jego ocenę.
Jednak za pomocą histo­rii anga­żu­jemy swo­ich odbiorców.

Dobre prze­sła­nie musi przejść od roz­sądku do rze­czy nie­oczy­wi­stych.
Gdy ludzie opo­wia­dają histo­rię, która zawiera tylko roz­sądne ele­menty, czę­sto pamię­tają całą podróż wewnątrz ich głów, ale komu­ni­kują tylko jej wynik.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Efekt
pierwszeństwa
Dużo łatwiej przy­po­mi­namy sobie pierw­sze i ostat­nie ele­menty listy.
Jaką kolej­ność mają pozy­cje na liście?

Jeśli klu­czowe jest zapa­mię­ta­nie przez użyt­kow­ni­ków kon­kret­nych pozy­cji, niech naj­waż­niej­sze będą na początku i na końcu listy. To roz­wią­za­nie można zasto­so­wać w przy­padku listy pozy­cji do zazna­cze­nia, cech pro­duktu, histo­rii firmy – jakich­kol­wiek pod­stron z długą listą elementów.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę