The personal MBA

Master the art of business

Autor: Josh Kaufman

Oto praw­dzi­we Arcydzieło. To książ­ka „DLA POCZĄTKUJĄCYCH”, któ­rą będę pole­cał wszyst­kim, któ­rzy inte­re­su­ją się biz­ne­sem. Zdumiewający prze­gląd wszyst­kie­go, co trze­ba wie­dzieć. Zawiera wszyst­kie pod­sta­wy, minus mod­ne sło­wa i tłuszcz. Nasze notat­ki mogą wam przy­bli­żyć temat, ale zde­cy­do­wa­nie musi­cie prze­czy­tać całą książ­kę. Jedna z naj­bar­dziej inspi­ru­ją­cych ksią­żek, jaką prze­czy­ta­łem od lat.

Człowiek, któ­ry rozu­mie zasa­dy, może z powo­dze­niem wybrać wła­sną meto­dę. Człowiek, któ­ry wypró­bo­wu­je meto­dy, a igno­ru­je zasa­dy, z pew­no­ścią będzie miał kło­po­ty.

Ważne, żeby stu­den­ci pod­cho­dzi­li do swo­ich stu­diów pew­ną dzi­ko­ścią, bosym lek­ce­wa­że­niem; nie przy­szli tutaj, by wychwa­lać to, co już wia­do­mo, ale by to kwe­stio­no­wać.

Doczepmy pytaj­nik do tego, co od daw­na trak­tu­je­my za pew­ne.

Z GRUBSZA DEFINIUJĄC, BIZNES JEST POWTARZALNYM PROCESEM, KTÓRY:
(1) two­rzy lub dostar­cza coś war­to­ścio­we­go, co
(2) chcą lub cze­go potrze­bu­ją inni ludzie
(3) po cenie, którą są w sta­nie zapła­cić, w spo­sób, któ­ry
(4) zaspo­ka­ja potrze­by i ocze­ki­wa­nia kupujących i
(5) zapew­nia biz­ne­so­wi wystar­czające zyski, by wła­ści­cie­lo­wi opła­ca­ło się kon­ty­nu­owa­nie dzia­łań.

Biznes to powta­rzal­ny pro­ces, któ­ry przy­no­si docho­dy. Wszystko inne to hob­by.

Sprawmy, by czy­jeś życie było trosz­kę lep­sze.
Biznes nie może ist­nieć bez two­rze­nia war­to­ści – nie może­my doko­nać trans­ak­cji z inny­mi, jeśli nie mamy cze­goś war­to­ścio­we­go na wymia­nę.
Najlepsze biz­ne­sy na świe­cie to te, któ­re two­rzą war­to­ści dla innych ludzi.
Niektóre biz­ne­sy pro­spe­rują dzię­ki dostar­cza­niu nie­wiel­kiej war­to­ści wie­lu ludziom, a inne sku­pia­ją się na zapew­nia­niu wiel­kiej war­to­ści tyl­ko nie­wiel­kiej licz­bie osób.

Przedsięwzię­cie, któ­re nie two­rzy war­to­ści dla innych, to hob­by.
Przedsięwzię­cie, któ­re nie przy­cią­ga uwa­gi, to kla­pa.
Przedsięwzię­cie, któ­re nie sprze­da­je two­rzo­nej przez sie­bie war­to­ści, to orga­ni­za­cja non-pro­fit.
Przedsięwzię­cie, któ­re nie dotrzy­mu­je swo­ich obiet­nic, to szwin­del.
Przedsięwzię­cie, któ­re nie przy­no­si wystar­cza­ją­cej ilo­ści docho­dów, by móc dalej funk­cjo­no­wać, nie­uchron­nie zosta­nie zamknię­te.

1. Tworzenie war­tości
Odkrywanie, cze­go ludzie chcą lub potrze­bu­ją, i two­rze­nie tego.

2. Marketing
Przyciąga­nie uwa­gi i budo­wa­nie popy­tu na to, co stwo­rzy­li­śmy.

3. Sprzedaż
Zmienianie poten­cjal­nych klien­tów w klien­tów płacą­cych.

4. Dostarczanie war­tości
Dawanie klien­tom tego, co obie­ca­liśmy i upew­nia­nie się, że są zado­wo­le­ni

5. Finanse
Przynoszenie wystar­czającej ilo­ści pie­nię­dzy by dzia­łać dalej i spra­wia­nie, by wysi­łek się opła­cał.

Te pięć rze­czy brzmi jak­by były nie­skom­pli­ko­wa­ne, ponie­waż takie są. Biznes nie jest (i nigdy nie był) inży­nie­rią lotów kosmicz­nych – to pro­sty pro­ces roz­po­zna­wa­nia pro­ble­mu i odnaj­dy­wa­nia spo­so­bu na jego roz­wią­za­nie, któ­ry przy­no­si obu­stron­ne korzy­ści. Każdy, kto pró­bu­je spra­wić, żeby biz­nes wyda­wał się bar­dziej skom­pli­ko­wa­ny, albo pró­bu­je nam zaim­po­no­wać, albo sprze­dać coś, cze­go nie potrze­bu­je­my.

Nie spo­dzie­waj­my się, że umie­jęt­no­ści, któ­re nie są zwią­za­ne z Pięcioma Elementami Każdego Biznesu, będą nagra­dza­ne eko­no­micz­nie. Znajdźmy spo­sób, by wyko­rzy­stać je do stwo­rze­nia Wartości Ekonomicznej, a z pew­no­ścią znaj­dzie­my spo­sób, by otrzy­mać zapła­tę. Każda umie­jęt­ność lub wie­dza, któ­ra poma­ga two­rzyć war­to­ści, wpro­wa­dzać je na rynek, sprze­da­wać, dostar­czać war­to­ści lub zarzą­dzać finan­sa­mi jest Wartością Ekonomiczną.

Badanie ryn­ku jest eko­no­micz­nym odpo­wied­ni­kiem zale­ce­nia „patrz, gdzie idziesz”.

Wszystkie fir­my, któ­re osiągnę­ły suk­ces, sprze­da­ją okre­ślo­ną mie­szan­kę pie­nię­dzy, sta­tu­su, siły, miło­ści, wie­dzy, ochro­ny, przy­jem­no­ści i pod­eks­cy­to­wa­nia. Im jaśniej wyra­zi­my to, w jaki spo­sób nasz pro­dukt zaspo­ka­ja jed­ną lub wię­cej tych potrzeb, tym atrak­cyj­niej­sza sta­nie się nasza ofer­ta.

OCEŃMY KAŻDY Z DZIESIĘCIU PONIŻSZYCH CZYNNIKÓW W SKALI OD 1 DO 10

1. Pośpiech – Jak bar­dzo ludzie potrze­bu­ją lub chcą tego wła­śnie teraz?

2. Rozmiar ryn­ku – Jak wie­lu ludzi aktyw­nie naby­wa tego typu rze­czy?

3. Potencjał ceno­wy – Jaka jest naj­wyż­sza cena, jaką był­by w sta­nie zapła­cić prze­cięt­ny kupu­ją­cy?

4. Koszt uzy­ska­nia klien­ta – Jak łatwo jest uzy­skać nowe­go klien­ta?

5. Koszt dostar­cze­nia war­tości – Ile będzie kosz­to­wa­ło stwo­rze­nie i dostar­cze­nie ofe­ro­wa­nej war­to­ści, zarów­no pod wzglę­dem pie­nię­dzy, jak i wysił­ku?

6. Unikatowość ofer­ty – Jak uni­ka­to­wa jest nasza ofer­ta w porów­na­niu z kon­ku­ren­cyj­ny­mi ofer­ta­mi na ryn­ku i jak łatwe dla poten­cjal­nej kon­ku­ren­cji jest kopio­wa­nie nas?

7. Szybkość dostar­cze­nia na rynek – Jak szyb­ko może­my stwo­rzyć coś na sprze­daż?

8. Początko­wa inwe­sty­cja – Ile musi­my zain­we­sto­wać zanim będzie­my mogli sprze­da­wać?

9. Potencjał up-sell – Czy ist­nie­ją powią­za­ne, dru­go­rzęd­ne ofer­ty, któ­re może­my przed­sta­wić kupu­ją­cym?

10. Potencjał wie­czy­sto­ści – Gdy już stwo­rzy­my począt­ko­wą ofer­tę, ile dodat­ko­wej pra­cy musi­my wło­żyć w zamó­wie­nie, by kon­ty­nu­ować sprze­daż?

Jeśli na danym ryn­ku jest kil­ka firm, któ­re osią­gnę­ły suk­ces, nie musi­my się zbyt­nio mar­twić, że inwe­stu­je­my w śle­pą ulicz­kę, ponie­waż już wie­my, że ludzie kupu­ją.

Budowanie czy kończe­nie cze­goś jest przede wszyst­kim kwe­stią cią­głe­go roz­po­czy­na­nia; nie igno­ruj­my tego, co nas cią­gnie. Chodzi o to, by zna­leźć atrak­cyj­ny rynek, któ­ry inte­re­su­je nas na tyle, byśmy ulep­sza­li swo­ją ofer­tę każ­de­go dnia.

Za nie­któ­ry­mi pomysłami nie stoi rynek wystar­cza­ją­co duży, by wes­przeć biz­nes i to jest cał­kiem nor­mal­ne. To nie ozna­cza, że powin­ni­śmy je igno­ro­wać: pro­jek­ty pobocz­ne mogą nam pomóc posze­rzyć wie­dzę, polep­szyć umie­jęt­no­ści i poeks­pe­ry­men­to­wać z nowy­mi meto­da­mi i tech­ni­ka­mi.

DWANAŚCIE STANDARDOWYCH FORM WARTOŚCI

1. Produkt
Stwórzmy jeden nama­cal­ny pro­dukt, a później sprze­daj­my go i dostarcz­my za wię­cej niż kosz­to­wa­ło jego wytwo­rze­nie.

2. Usługa
Zapewnijmy pomoc lub wspar­cie, a potem pobierz­my opłatę za wytwo­rzo­ne korzy­ści.

3. Współdzie­le­nie zaso­bów
Stwórzmy trwałe war­to­ści, z któ­rych może korzy­stać wie­lu ludzi, a póź­niej pobierz­my opła­tę za dostęp do nich.

4. Subskrypcja
Zaoferujmy korzyści, któ­rych moż­na korzy­stać przez dłuż­szy czas i pobie­raj­my okre­so­wą, powta­rza­ją­cą się opła­tę.

5. Odsprzedaż
Nabywamy akty­wa od hur­tow­ni­ka, a potem sprze­da­je­my je deta­liście po wyż­szej cenie.

6. Wynajem
Nabywamy akty­wa, potem pozwa­la­my inne oso­bie korzy­stać z nich przez okre­ślo­ny czas w zamian za opła­tę.

7. Agencja
Wprowadzamy na rynek i sprze­da­je­my pro­dukt lub usługę, któ­rej nie posia­da­my, w imie­niu osób trze­cich, a następ­nie pobie­ra­my odse­tek od trans­ak­cji jako opła­tę.

8. Zwiększe­nie licz­by odbior­ców
Zdobywamy uwagę gru­py ludzi o okre­ślo­nych cechach cha­rak­te­ry­stycz­nych, potem sprze­da­je­my dostęp w for­mie rekla­my innej fir­mie, któ­ra chce dotrzeć do tych odbior­ców.

9. Pożycz­ka
Pożycza­my okre­ślo­ną ilość pie­nię­dzy, a po okre­ślo­nym cza­sie odbie­ra­my kwo­tę rów­ną począt­ko­wej pożycz­ce powięk­szo­nej o wcze­śniej usta­lo­ne opro­cen­to­wa­nie.

10. Opcja
Oferujemy możli­wość pod­ję­cia wcze­śniej okre­ślo­ne­go dzia­ła­nia przez okre­ślo­ny czas w zamian za opła­tę.

11. Ubezpieczenie
Przejmujemy na sie­bie ryzy­ko, że jakieś zła rzecz przy­tra­fi się posia­da­czo­wi poli­sy w zamian za okre­ślo­ną serię płat­no­ści, a potem wypła­ca­my odszko­do­wa­nie, tyl­ko wte­dy, gdy zła rzecz fak­tycz­nie się wyda­rzy.

12. Kapitał
Kupujemy udziały w fir­mie, a potem otrzy­mu­je­my odpo­wied­nią część zysków jako jed­no­ra­zo­wą wypła­tę lub sta­łe dywi­den­dy.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ USŁUGĘ, NASZA FIRMA MUSI:
1. Mieć pra­cow­ni­ków posia­da­ją­cych umie­jęt­no­ści lub moż­li­wo­ści, któ­rych inni ludzie potrze­bu­ją, ale nie potra­fią, nie chcą lub nie mogą wyko­rzy­stać samo­dziel­nie.
2. Upewnić się, że zapew­nia­na usłu­ga cały czas jest wyso­kiej jako­ści.
3. Przyciągnąć i zatrzy­mać klien­tów.

BY SKUTECZNIE OFEROWAĆ WSPÓŁDZIELENIE ZASOBÓW, MUSIMY:
1. Stworzyć war­to­ści, do któ­rych ludzie chcą mieć dostęp.
2. Obsługi­wać jak naj­więk­szą licz­bę użyt­kow­ni­ków nie obni­ża­jąc jako­ści usłu­gi dla każ­de­go z nich.
3. Pobierać wystar­cza­ją­co wyso­ką opła­tę, by móc utrzy­my­wać i z cza­sem ulep­szać współ­dzie­lo­ne zaso­by.

Problemem, jeśli cho­dzi o ofe­ro­wa­nie współ­dzie­lo­nych zaso­bów, jest uważ­ne moni­to­ro­wa­nie pozio­mów użyt­ko­wa­nia.

Znalezienie złote­go środ­ka pomię­dzy zbyt małą i zbyt dużą licz­bą użyt­kow­ni­ków to klucz do dzia­ła­nia współ­dzie­lo­nych zaso­bów.

BY PROWADZIĆ FIRMĘ ZORIENTOWANĄ NA PRODUKT, MUSIMY:
1. Stworzyć jakiś nama­cal­ny pro­dukt, któ­ry ludzie chcą mieć.
2. Produkować ten przed­miot jak naj­tań­szym kosz­tem, zacho­wu­jąc jed­nak moż­li­wy do zaak­cep­to­wa­nia poziom jako­ści.
3. Sprzedawać jak naj­wię­cej jed­no­stek po naj­wyż­szej cenie, jaką znie­sie rynek.
4. Utrzymywać wystar­cza­ją­co duży zapas ukoń­czo­nych pro­duk­tów, by reali­zo­wać napły­wa­ją­ce zamó­wie­nia.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ SUBSKRYBCJĘ, MUSIMY:
1. Regularnie zapew­niać szcze­gól­ną war­tość każ­de­mu sub­skry­bu­ją­ce­mu.
2. Zbudować bazę sub­skry­bu­ją­cych i cią­gle przy­cią­gać nowych, by rekom­pen­so­wać ich stra­tę.
3. Pobierać okre­so­we opła­ty od klien­tów.
4. Zatrzymać każ­de­go sub­skry­bu­ją­ce­go na tak dłu­go, jak to moż­li­we.

Kluczem do ofer­ty sub­skryp­cji jest robie­nie wszyst­kie­go, co możemy, by utra­ta klien­tów była jak naj­niż­sza.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ JAKO ODSPRZEDAWCA, MUSIMY:
1. Zakupić pro­dukt jak naj­ta­niej, zwy­kle w dużych ilo­ściach.
2. Utrzymywać pro­dukt w dobrym sta­nie aż do momen­tu sprze­da­ży – uszko­dzo­ne pro­duk­ty nie mogą zostać sprze­da­ne.
3. Jak naj­szyb­ciej zna­leźć poten­cjal­nych klien­tów na pro­dukt, by utrzy­mać nie­wiel­kie kosz­ty maga­zy­no­wa­nia.
4. Sprzedać pro­dukt z jak naj­więk­szym zyskiem, naj­le­piej po cenie wie­lo­krot­nie wyż­szej od ceny kup­na.

Odsprzedający są cen­ni, ponie­waż poma­ga­ją hur­tow­ni­kom sprze­da­wać pro­duk­ty bez potrze­by znaj­do­wa­nia indy­wi­du­al­nych kupu­ją­cych.

Jeśli pro­duk­ty są na tyle wytrzy­ma­łe, by prze­trwać wypo­ży­cze­nie innej oso­bie i wró­cić w sta­nie goto­wym do ponow­ne­go uży­cia, może­my je wynaj­mo­wać.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ WYNAJEM, MUSIMY:
1. Zakupić pro­duk­ty, z któ­rych ludzie chcą korzy­stać.
2. Wynająć pro­dukt klien­to­wi na korzyst­nych warun­kach.
3. Chronić się przed nie­spo­dzie­wa­ny­mi lub nie­sprzy­ja­ją­cy­mi wyda­rze­nia­mi, włą­cza­jąc w to stra­tę lub uszko­dze­nie wynaj­mo­wa­ne­go pro­duk­tu.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W AGENCJI, MUSIMY:
1. Znaleźć sprze­da­ją­ce­go, któ­ry ma war­to­ścio­wy pro­dukt.
2. Nawiązać kon­takt z poten­cjal­ny­mi kupu­ją­cy­mi tego pro­duk­tu i zdo­być ich zaufa­nie.
3. Negocjować dopó­ki nie usta­li­my warun­ków sprze­da­ży.
4. Odebrać usta­lo­ną opła­tę lub pro­wi­zję od sprze­da­ją­ce­go.

Dopóki w głowie tkwi nam dżin­giel, tele­wi­zja nie jest za dar­mo.” – Jason Love, dyrek­tor wyko­naw­czy ds. mar­ke­tin­gu

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ ZWIĘKSZENIE LICZBY ODBIORCÓW, MUSIMY:
1. Rozpoznać gru­pę ludzi o wspól­nych cechach lub zain­te­re­so­wa­niach.
2. Stworzyć i utrzy­mać jakiś spo­sób kon­se­kwent­ne­go przy­cią­ga­nia uwa­gi tej gru­py.
3. Znaleźć oso­by trze­cie zain­te­re­so­wa­ne kup­nem uwa­gi tych odbior­ców.
4. Sprzedać dostęp do odbior­ców nie opusz­cza­jąc ich samych.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W POŻYCZKACH, MUSIMY:
1. Mieć pew­ną kwo­tę pie­nię­dzy do poży­cze­nia.
2. Znaleźć ludzi, któ­rzy chcą poży­czyć te pie­nią­dze.
3. Ustalić opro­cen­to­wa­nie, któ­re będzie wystar­cza­ją­cą rekom­pen­sa­tą za pożycz­kę.
4. Oszacować i ubez­pie­czyć się na wypa­dek, gdy­by pożycz­ka nie zosta­ła spła­co­na.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ OPCJE, MUSIMY:
1. Rozpoznać jakieś dzia­ła­nie, któ­re ludzie mogą chcieć pod­jąć w przy­szło­ści.
2. Zaoferować poten­cjal­nym kupu­ją­cym pra­wo do pod­ję­cia tego dzia­ła­nia przed okre­ślo­nym ter­mi­nem.
3. Przekonać poten­cjal­nych kupu­ją­cych, że opcja jest war­ta poda­nej ceny.
4. Wymusić okre­ślo­ny ter­min osta­tecz­ny do pod­ję­cia dzia­ła­nia.

Bilety na kon­cert, kupo­ny, zalicz­ki i pra­wa licen­cyj­ne – to wszyst­ko przykłady opcji.

W zamian za opłatę kupu­ją­cy ma pra­wo do pod­ję­cia pew­ne­go okre­ślo­ne­go dzia­ła­nia – przyj­ścia na przed­sta­wie­nie, zaku­pu pro­duk­tu, zaku­pu bez­pie­czeń­stwa finan­so­we­go po okre­ślo­nej cenie – przed okre­ślo­nym, osta­tecz­nym ter­mi­nem.

Opcje są cen­ne, ponie­waż dają kupu­ją­ce­mu moż­li­wość pod­ję­cia kon­kret­ne­go dzia­ła­nia, nie zobo­wią­zu­jąc go do jego pod­ję­cia.

Opcje często wyko­rzy­stu­je się, by zapew­nić moż­li­wość kon­kret­ne­go prze­bie­gu dzia­ła­nia przez okre­ślo­ny czas, zanim będzie mieć miej­sce inna trans­ak­cja.

Opcje to często nie­do­ce­nia­na for­ma war­to­ści – ela­stycz­ność to jed­na z Trzech Uniwersalnych Walut. Znajdźmy spo­sób, by dać ludziom więk­szą ela­stycz­ność, a być może odkry­je­my moż­li­wy do wpro­wa­dze­nia w życie model biz­ne­su.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ UBEZPIECZENIE, MUSIMY:
1. Mieć wią­żą­cą praw­nie umo­wę, któ­ra prze­no­si ryzy­ko wyda­rze­nia okre­ślo­nej złej rze­czy („stra­ty”) z posia­da­cza poli­sy na nas.
2. Oszacować ryzy­ko rze­czy­wi­ste­go wyda­rze­nia się tej złej rze­czy, przy uży­ciu dostęp­nych danych.
3. Przez dłuż­szy czas zbie­rać usta­lo­ną serię płat­no­ści (nazy­wa­nych „skład­ka­mi”).
4. Wypłacać praw­ne odszko­do­wa­nia wyni­ka­ją­ce z usta­leń poli­sy.

Kapitał jest tą czę­ścią mająt­ku, za pomo­cą któ­rej zdo­by­wa­my więk­szy mają­tek” – Alfred Marshall, eko­no­mi­sta i autor zasad eko­no­mii

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ KAPITAŁ, MUSIMY:
1. Mieć dostęp­ną pulę zaso­bów do inwe­sto­wa­nia.
2. Znaleźć obie­cu­ją­cy biz­nes, w któ­ry chcie­li­by­śmy zain­we­sto­wać.
3. Oszacować, jak wie­le jest obec­nie wart ten biz­nes, ile może być wart w przy­szło­ści i jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że stra­ci na war­to­ści, co dla nas było­by stra­tą kapi­ta­łu.
4. Wynegocjować ilość udzia­łów, któ­rą otrzy­ma­my w zamian za zain­we­sto­wa­ną ilość kapi­ta­łu.

Właści­ciel domu może doko­nać mak­sy­mal­nej jed­no­ra­zo­wej opła­ty w wyso­ko­ści 50$ za zestaw do czysz­cze­nia base­nów, ale będzie pła­cił 250$ mie­sięcz­nie, by ktoś przy­cho­dził wyczy­ścić basen raz w tygo­dniu. Basen jest czy­sty tak, czy siak, ale coty­go­dnio­wy ser­wis sprzą­ta­ją­cy ma więk­szą postrze­ga­ną war­tość, ponie­waż wła­ści­ciel base­nu nie musi poświę­cać cza­su ani wysił­ku, by uzy­skać ten sam pożą­da­ny efekt.

POŁĄCZENIA:

Serwisy tury­stycz­ne, jak Orbitz, sprze­dają pro­duk­ty (bile­ty lot­ni­cze) wraz z ubez­pie­cze­niem na wypa­dek odwo­ła­nia wyjaz­du i wyświe­tla­ją rekla­my dla odwie­dza­ją­cych stro­nę (zwięk­sze­nie licz­by odbior­ców).

Kina łączą wyświe­tla­nie fil­mów (współ­dzie­le­nie zaso­bów) z bile­ta­mi (opcja) i sprze­da­żą kon­ce­syj­ną (pro­duk­ty).

W większo­ści firm ludzie zaj­mu­ją się każ­dą z tych ofert z osob­na, a klient może wybrać, z któ­rej ofer­ty chce sko­rzy­stać.
Dzięki modu­lar­no­ści ofer­ty fir­my mogą two­rzyć i ulep­szać każ­dą ofer­tę oddziel­nie, a potem łączyć je według uzna­nia, by lepiej słu­ży­ły klien­tom.

POWTARZALNOŚĆ SKŁADA SIĘ Z SZEŚCIU GŁÓWNYCH KROKÓW:
1. Obserwacja – Co się dzie­je? Co dzia­ła, a co nie?
2. Ideacja – Co można by ulep­szyć? Jakie są nasze moż­li­wo­ści?
3. Przypuszczenie – W opar­ciu o to, co już wie­my, któ­re z naszych pomy­słów powin­ny wywrzeć naj­więk­szy wpływ?
4. Jakie? – Podejmujemy decyzję, jakiej doko­nać zmia­ny.
5. Działanie – Faktycznie doko­nu­je­my zmia­ny.
6. Badanie – Co się sta­ło? Czy zmia­na była pozy­tyw­na, czy nega­tyw­na? Czy zmia­na powin­na być utzy­ma­na, czy powin­no się wró­cić do sta­nu sprzed tego cią­gu kro­ków?

Określmy, co chce­my osią­gnąć przy każ­dym powtó­rze­niu.

Kiedy two­rzy­my nową ofer­tę, naszym nad­rzęd­nym celem powin­no być prze­pra­co­wa­nie każ­de­go Cyklu Powtarzalności tak szyb­ko, jak to moż­li­we. Powtarzalność to struk­tu­ral­na for­ma nauki, któ­ra poma­ga ulep­szyć ofer­tę; im szyb­ciej się uczy­my, tym szyb­ciej będzie­my w sta­nie ulep­szać.

Żaden biz­ne­splan nie może prze­trwać pierw­sze­go kon­tak­tu z klien­ta­mi” – Steve Blank

Otrzymanie przy­dat­nych opi­nii od poten­cjal­nych klien­tów jest jed­nym z naj­ważniej­szych ele­men­tów Cyklu Powtarzalności.

Zadawajmy pyta­nia otwar­te.

Zachęćmy dru­gą oso­bę, by mówi­ła wię­cej niż my. Krótkie pyta­nia typu kto/ co/ kiedy/ gdzie/ dlaczego/ jak zazwy­czaj dzia­ła­ją naj­le­piej. Obserwujmy, co robią.

Dajmy poten­cjal­nym klien­tom możli­wość zło­że­nia wcze­śniej­sze­go zamó­wie­nia.

Firma, któ­ra osiąga suk­ces, jest albo uwiel­bia­na, albo potrzeb­na.

Zwracając uwa­gę na wzo­ry sto­ją­ce za war­to­ścia­mi naj­lep­szych klien­tów, będzie­my mogli przez więk­szość cza­su sku­piać się na ulep­sze­niu ofer­ty dla więk­szo­ści naj­lep­szych poten­cjal­nych klien­tów.

Dwie głów­ne cechy: wygo­da i wia­ry­god­ność.
Rzeczy, któ­re są szyb­kie, god­ne zaufa­nia, łatwe i ela­stycz­ne są wygod­ne.
Rzeczy, któ­re ofe­rują wyso­ką jakość, sta­tus, atrak­cyj­ność este­tycz­ną, emo­cjo­nal­ny wpływ są wygod­ne.
Niemal każde doko­ny­wa­ne przez nas ulep­sze­nie ofer­ty może być ana­li­zo­wa­ne jako popra­wa wygo­dy lub wia­ry­god­no­ści.
Niezwykle trud­no jest zop­ty­ma­li­zo­wać zarów­no wia­ry­god­ność, jak i wygo­dę w tym samym cza­sie, więc więk­szość ofert, któ­re osią­ga suk­ces, pró­bu­je dostar­czyć jak naj­wię­cej wygo­dy lub wia­ry­god­no­ści wśród kon­ku­ren­cyj­nych ofert.

TEST WZGLĘDNEJ WAŻNOŚCI

Uczestnikowi poka­zu­je się zestaw cech i zada­je nastę­pu­ją­ce pyta­nia:
1. Który z tych ele­men­tów jest naj­ważniej­szy?
2. Który z tych ele­men­tów jest naj­mniej ważny?

Gdy uczest­nik odpo­wie na te pyta­nia, poka­zu­je się mu inny zestaw:
E. Unikatowe dania, któ­rych nie można dostać nigdzie indziej
F. Wiedza, że zawsze mogę zamó­wić ulu­bio­ne dania
G. Ludzie są pod wra­że­niem, że tutaj jadam
H. Duże por­cje.

Pokazuje się loso­we zesta­wy pytań, zawie­ra­ją­ce czte­ry lub pięć kry­te­riów, dopó­ki nie ma już wię­cej moż­li­wych kom­bi­na­cji lub uwa­ga uczest­ni­ka roz­pra­sza się, co zwy­kle ma miej­sce oko­ło pięć-dzie­sięć minut od począt­ku trwa­nia testu.

Prosząc uczest­ni­ka o doko­na­nie rze­czy­wi­ste­go wybo­ru, zbie­ra­my bar­dziej dokład­ne infor­ma­cje na temat tego, jak zare­ago­wał­by, gdy­by sta­nął przed podob­nym wybo­rem w praw­dzi­wym świe­cie.

Niezwykle Ważne Założenia [ang. Critically Important Assumption, CIA] to fak­ty lub cechy, któ­re muszą być praw­dzi­we w rze­czy­wi­stym świe­cie, by nasz biz­nes lub ofer­ta mogły osią­gnąć suk­ces. Każdy nowy biz­nes lub ofer­ta mają zestaw Niezwykle Ważnych Założeń, i jeśli jakie­kol­wiek z nich oka­że się fał­szy­we, pomysł biz­ne­so­wy będzie dużo mniej obie­cu­ją­cy niż się wyda­je.

Tego same­go dnia, gdy ogłoszo­no świa­tu pomysł na Fitbit, pozwo­lo­no klien­tom zamó­wić Fitbit na stro­nie inter­ne­to­wej, na pod­sta­wie nie­wie­le wię­cej niż opi­su tego, co będzie robić urzą­dze­nie i kil­ku wizu­ali­za­cji tego, jak pro­dukt będzie wyglą­dał. System rachun­ko­wy gro­ma­dził nazwi­ska, adre­sy i wery­fi­ko­wał nume­ry kart kre­dy­to­wych, ale nie pobra­no żad­nych opłat, dopó­ki pro­dukt nie był goto­wy do wysył­ki, co dało fir­mie wyj­ście na wypa­dek, gdy­by ich pla­ny się nie powio­dły. Zamówienia zaczę­ły napły­wać, a mie­siąc póź­niej inwe­sto­rzy mie­li pew­ność, że zaro­bią do 2 milio­nów dola­rów za urze­czy­wist­nie­nie Fitbita. Rok póź­niej pierw­szy praw­dzi­wy Fitbit został wysła­ny do klien­tów.

Jeśli nie jeste­śmy zawsty­dze­ni pierw­szą wer­sją swo­je­go pro­duk­tu, to zna­czy, że wypu­ści­li­śmy go na rynek zbyt póź­no.

Wybierzmy trzy naj­ważniej­sze cechy lub opcje, napraw­dę porząd­nie je dopra­cuj­my, a potem zapo­mnij­my o wszyst­kim innym. Skupiając się na tyl­ko kil­ku naj­waż­niej­szych opcjach w pierw­szej wer­sji jeste­śmy zmu­sze­ni, by zna­leźć praw­dzi­wą esen­cję i war­tość pro­duk­tu.

Zwiększe­nie Przyrostowe to pro­ces wyko­rzy­stu­ją­cy Cykl Powtarzalności, by dodać nowe korzy­ści do ist­nie­ją­cej ofer­ty. Ten pro­ces jest pro­sty: two­rzy­my i testu­je­my dodat­ki do pod­sta­wo­wej ofer­ty, zosta­wia­my te, któ­re się spraw­dza­ją, i wyrzu­ca­my te, któ­re się nie spraw­dza­ją.

Poświę­ca­nie cza­su i ener­gii na zacho­wy­wa­nie się jak bywa­lec salo­nów zmniej­sza ilość zaso­bów, któ­re może­my poświę­cić na two­rze­nie praw­dzi­wej war­to­ści dla klien­tów.

Reklama to poda­tek, któ­ry płaci­my za bycie prze­cięt­nym.

Ludzie nie kupują ćwierć­ca­lo­wych wier­teł; kupu­ją ćwierć­ca­lo­we dziu­ry.

Produkt, któ­ry nie będzie się sprze­da­wał bez rekla­my, nie będzie się sprze­da­wał z zyskiem dzię­ki rekla­mom.

Jeśli do Progressive zgła­sza się czło­wiek, któ­re­go fir­ma chce zamie­nić w klien­ta, poda­je mu cenę i zachę­ca do zaku­pie­nia poli­sy ubez­pie­cze­nio­wej natych­miast. Jeśli to nie jest typ klien­ta Progressive, poda­ją mu infor­ma­cję, gdzie indziej może zna­leźć lep­szą cenę i zachę­ca go do zaku­pu ubez­pie­cze­nia u kon­ku­ren­cji.

Analiza klien­tów może pozwo­lić na odrzu­ce­nie złych klien­tów, zanim zacznie­my z nimi robić inte­re­sy. Im lepiej okre­śli­my ide­al­ne­go klien­ta, tym lepiej może­my odfil­tro­wać poten­cjal­nych klien­tów, któ­rzy nie pasu­ją do tego opi­su, i tym lepiej będzie­my się w sta­nie sku­pić na dobrej obsłu­dze naszych naj­lep­szych klien­tów.

Nasz pra­ca w cha­rak­te­rze spe­cja­li­stów ds. mar­ke­tin­gu nie pole­ga na prze­ko­ny­wa­niu ludzi do tego, by chcie­li tego, co im ofe­ru­je­my: pole­ga na poma­ga­niu poten­cjal­nym klien­tom w prze­ko­na­niu ich samych, że to, co ofe­ru­je­my pomo­że im otrzy­mać to, cze­go tak napraw­dę chcą.

Wszystko co słyszy­my jest opi­nią, nie fak­tem. Wszystko co widzi­my jest punk­tem widze­nia, nie praw­dą.
– Marek Aureliusz

Dobra histo­ria spra­wi, że nawet naj­lep­sza ofer­ta będzie się wyda­wać jesz­cze lep­sza.

Podróż Bohatera roz­po­czy­na się od jego przed­sta­wie­nia: nor­mal­nej oso­by, któ­ra doświad­cza prób i zno­jów życia codzien­ne­go. Bohater otrzy­mu­je wte­dy „wezwa­nie do przy­go­dy”: wyzwa­nie, misję lub odpo­wie­dzial­ność, któ­re wyma­ga­ją, by wspię­li się ponad swo­ją zwy­kłą egzy­sten­cję i wyostrzy­li swo­je umie­jęt­no­ści i moż­li­wo­ści, by zatrium­fo­wać. Gdy Bohater przyj­mu­je wezwa­nie, odcho­dzi od swo­ich zwy­kłych doświad­czeń i wkra­cza w nowy świat nie­pew­no­ści i przy­go­dy. Seria nie­zwy­kłych doświad­czeń wpro­wa­dza Bohatera w nowy świat, a w pogo­ni za osta­tecz­nym suk­ce­sem prze­cho­dzi wie­le prób i pozna­je wie­le sekre­tów. Gdy już wytrwa w obli­czu prze­ciw­no­ści losu i poko­na wro­ga, otrzy­mu­je ogrom­ny dar lub siłę, a potem powra­ca do zwy­kłe­go świa­ta, by podzie­lić się tą wie­dzą, mądro­ścią lub skar­bem z ludź­mi. W zamian Bohater zysku­je sza­cu­nek i podziw wszyst­kich.

Nasi klien­ci chcą być Bohaterami.

Opowiedzenie histo­rii o ludziach, któ­rzy już prze­szli dro­gę, nad któ­rą zasta­na­wia­ją się nasi poten­cjal­ni klien­ci to potęż­na histo­ria, któ­ra spra­wi, że będą chcie­li się zaan­ga­żo­wać. Świadectwa, przy­pad­ki badaw­cze i inne histo­rie są ogrom­nie sku­tecz­ne, jeśli cho­dzi o zachę­ce­nie poten­cjal­nych klien­tów do przy­ję­cia nasze­go „wyzwa­nia do przy­go­dy”.

Jeśli chcesz mieć publicz­ność, zacznij bój­kę.” – irlandz­kie przy­sło­wie.

Kontrowersje wywołują dys­ku­sję. Dyskusja to uwa­ga.

Kontrowersje posia­dające cel są cen­ne; kon­tro­wer­sje dla samych kon­tro­wer­sji lub kon­tro­wer­sje, któ­re obni­ża­ją popyt, nie są cen­ne.

Punkt widze­nia ryn­ku sta­je się naszą rze­czy­wi­sto­ścią.

Najlepsze fir­my na świe­cie zdo­by­wa­ją zaufa­nie poten­cjal­nych klien­tów i poma­ga­ją im zro­zu­mieć, dla­cze­go war­to zapła­cić za ich ofer­tę. Nikt nie chce pod­jąć złej decy­zji lub dać się wyko­rzy­stać, więc sprze­da­że pole­ga­ją głów­nie na poma­ga­niu poten­cjal­ne­mu klien­to­wi w zro­zu­mie­niu, co jest waż­ne i prze­ko­ny­wa­niu ich, że rze­czy­wi­ście jeste­śmy w sta­nie speł­nić swo­je obiet­ni­ce.

Jest tyl­ko jeden szef: klient. I może zwol­nić wszyst­kich w fir­mie, od kie­row­ni­ka w dół, po pro­stu wyda­jąc pie­nią­dze gdzieś indziej.” – Sam Walton

Dokonajmy pierw­szej zyskow­nej trans­ak­cji jak naj­szyb­ciej, ponie­waż to wła­śnie moment, w któ­rym doko­nu­je się przej­ście od pro­jek­tu do biz­ne­su.

Kompromis to sztu­ka podzie­le­nia tor­tu w taki spo­sób, by wszy­scy uwie­rzy­li, że mają naj­więk­szy kawa­łek.

Jeśli spo­dzie­wa­my się, że ludzie będą pła­cić nam praw­dzi­we pie­nią­dze za to, co ofe­ru­je­my, musi­my być w sta­nie podać im Powód dla któ­re­go war­to zapła­cić pro­po­no­wa­ną cenę.

Istnieją czte­ry spo­so­by, by uza­sad­nić cenę cze­goś war­to­ścio­we­go:
(1) koszt odtwo­rze­nia
(2) porów­na­nie ryn­ko­we
(3) zdys­kon­to­wa­ny przepływ pieniężny/ war­tość bie­żą­ca net­to
(4) porów­na­nie war­tości
Te Cztery Metody Ustalania Ceny pomogą nam osza­co­wać, ile coś jest poten­cjal­nie war­te dla naszych klien­tów.

Metoda kosz­tu odtwo­rze­nia uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Ile kosz­to­wa­ło­by odtwo­rze­nie tego pro­duk­tu?”.

Metoda porów­na­nia ryn­ko­we­go uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Po ile sprze­da­wa­ne są inne, podob­ne rze­czy?”.

Metoda zdys­kon­to­wa­ne­go przepływu pieniężnego/ war­to­ści bie­żą­cej net­to (DCF/NPV) uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Ile to jest war­te, jeśli z cza­sem może przy­no­sić zyski?”

Możemy wyko­rzy­stać rów­na­nia, by obli­czyć, ile była­by war­ta seria płat­no­ści w okre­ślo­nym prze­dzia­le cza­so­wym, jeśli otrzy­ma­li­by­śmy ją w for­mie jed­nej wpła­ty. Równania moż­na zna­leźć na stro­nie http://pl.wikipedia.org/wiki/Zdyskontowane_przep%C5%82ywy_pieni%C4%99%C5%BCne

Zdyskontowany przepływ pieniężny/ war­tość bie­żą­cą net­to wyko­rzy­stu­je się tyl­ko do wyce­ny rze­czy, któ­re mogą przy­nieść cią­gły dopływ gotów­ki, co spra­wia, że czę­sto wyce­nia się w ten spo­sób fir­my, gdy są sprze­da­wa­ne lub naby­wa­ne – im wię­cej zysków fir­ma gene­ru­je co mie­siąc, tym wię­cej wart jest dla kupu­ją­ce­go.

Metoda porów­na­nia war­tości uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Dla kogo jest to szcze­gól­nie cen­ne?”.

Patrząc na uni­ka­to­we cechy tego, co ofe­ru­je­my i odpo­wia­da­ją­ce war­to­ści tych cech dla okre­ślo­nych osób, czę­sto może­my uza­sad­nić wyż­sze ceny.

Porównanie war­tości jest zwy­kle opty­mal­nym spo­so­bem wyce­ny ofer­ty, ponie­waż war­tość ofer­ty dla okre­ślo­nej gru­py może być dość wyso­ka, dzię­ki cze­mu uzy­ska­my dużo lep­szą cenę. Do usta­le­nia war­to­ści pod­sta­wo­wej może­my wyko­rzy­sty­wać inne meto­dy, ale powin­ni­śmy się sku­pić na tym, ile nasza ofer­ta jest war­ta dla gru­py doce­lo­wej, a potem odpo­wied­nio dopa­so­wać swo­ją cenę.

Wyobraźmy sobie, że współ­pra­cu­je­my z kor­po­ra­cją z listy 500 firm z naj­wyż­szy­mi przy­cho­da­mi maga­zy­nu Fortune i zapew­nia­my jej sta­łe usłu­gi, któ­re zwięk­sza­ją jej rocz­ne przy­cho­dy o 100 milio­nów dola­rów. Czy nasze usłu­gi są war­te 10 milio­nów rocz­nie? Jasne – mimo wszyst­ko, któ­ra fir­ma zre­zy­gno­wa­ła­by z 90 milio­nów sta­łe­go przy­cho­du? Czy ma zna­cze­nie fakt, że zapew­nie­nie tych cen­nych usług nie kosz­tu­je nas zbyt wie­le? Zdecydowanie nie – nawet jeśli nasze kosz­ty wyno­szą sto dola­rów rocz­nie, dzię­ki naszej usłu­dze zapew­nia­my olbrzy­mią war­tość, za któ­rą stoi względ­nie wyso­ka cena. Czy ma zna­cze­nie, że więk­szość usług busi­ness-to-busi­ness kosz­tu­je 10 000 dola­rów lub mniej? Zdecydowanie nie – zapew­nia­my dużo więk­szą war­tość niż inne usłu­gi na ryn­ku, co cał­ko­wi­cie uza­sad­nia wyż­szą cenę.

Sprzedaż w opar­ciu o war­tość to pro­ces zro­zu­mie­nia i wzmac­nia­nia Powodów, dla któ­rych nasza ofer­ta jest cen­na dla kupu­ją­ce­go.

Dzięki zro­zu­mie­niu i wzmac­nia­niu Powodów, dla któ­rych trans­ak­cja jest cen­na dla klien­ta, jed­no­cze­śnie zwięk­sza­my praw­do­po­do­bień­stwo trans­ak­cji, jak i wyso­kość ceny, któ­rą kupu­ją­cy będzie w sta­nie zapła­cić.

Sprzedaż w opar­ciu o war­tość nie pole­ga na mówie­niu – pole­ga na myśle­niu.

Neil Rackham w swo­ich zna­nych książkach na temat SPIN Sellingu opi­su­je czte­ry eta­py sku­tecz­nej sprze­da­ży:
(1) zro­zu­mie­nie sytu­acji
(2) określe­nie pro­ble­mu
(3) wyjaśnie­nie krót­ko- i dłu­go­ter­mi­no­wych następstw tego pro­ble­mu
(4) osza­co­wa­nie potrze­by-opłacal­no­ści lub finan­so­wych i emo­cjo­nal­nych korzy­ści, któ­rych doświad­czy klient po roz­wią­za­niu pro­ble­mu.

Zamiast wpa­ro­wy­wać z przed­wcze­sną, sztam­po­wą nachal­ną rekla­mą, sprze­daw­cy, któ­rzy osią­ga­ją suk­ces sku­pia­ją się na zada­wa­niu szcze­gó­ło­wych pytań, by dotrzeć do sed­na tego, cze­go napraw­dę chce poten­cjal­ny klient.

Ulepsz użyt­kow­ni­ka, a nie pro­dukt. W war­to­ści cho­dzi nie tyle o rzecz, co o to, co ona umoż­li­wia. Nie pro­du­kuj lep­szych apa­ra­tów foto­gra­ficz­nych – pro­du­kuj lep­szych foto­gra­fów.” – Kathy Sierra

Druga stro­na ma zawsze także Drugą Najlepszą Możliwość – to prze­ciw­ko niej nego­cju­je­my. Jeśli sprze­da­je­my pro­dukt, któ­ry kosz­tu­je 100$, kon­ku­ru­je­my z inną dobrą rze­czą, któ­rą moż­na zro­bić z tymi 100$: oszczę­dzić, zain­we­sto­wać lub kupić coś inne­go.

Zrozumienie Drugiej Najlepszej Możli­wo­ści danej oso­by daje nam dużą korzyść sprze­da­żo­wą: może­my tak skon­stru­ować umo­wę, by była bar­dziej atrak­cyj­na niż ich dru­ga naj­lep­sza moż­li­wość.

W każdych nego­cja­cjach ist­nie­ją Trzy Uniwersalne Waluty: zaso­by, czas i ela­stycz­ność. Każda z tych walut może zostać wymie­nio­na na więk­szą lub mniej­szą ilość innej.

Wzajemność spra­wia, że bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że kupu­ją­cy „odpła­cą się” dużo więk­szym przy­zwo­le­niem. Im wię­cej uczci­wej war­to­ści zapew­ni­my za pierw­szym razem, tym bar­dziej będą podat­ni gdy będzie­my chcie­li doko­nać sprze­da­ży.

Nasi poten­cjal­ni klien­ci wiedzą, że nie jeste­śmy ide­al­ni, więc nie uda­waj­my, że jeste­śmy. Ludzie sta­ją się podejrz­li­wi, gdy coś wyda­je się „zbyt pięk­ne, by było praw­dzi­we”. Jeśli ofer­ta wyda­je się nie­na­tu­ral­nie dobra, nasi poten­cjal­ni klien­ci zaczy­na­ją zada­wać sobie pyta­nie „Gdzie jest haczyk?”. Zamiast pro­wo­ko­wać ich do roz­my­ślań, powiedz­my im sami.

Zaoferujmy bar­dzo silną gwa­ran­cję odwra­ca­ją­cą ryzy­ko i roz­cią­gnij­my okres wol­ny od ryzy­ka tak, jak to tyl­ko moż­li­we.

Jeśli anu­lu­je­my sub­skryp­cję w wypo­ży­czal­ni Netflix, trzy do sze­ściu mie­się­cy póź­niej otrzy­ma­my od Netflix pocz­tów­kę lub e-mail z ofer­tą wyku­pie­nia kolej­nej sub­skryp­cji po niż­szej cenie. Jeśli nie odpo­wie­my, będą wysy­łać kolej­ne wia­do­mo­ści co kil­ka mie­się­cy, dopó­ki nie wyku­pi­my kolej­nej sub­skryp­cji albo nie popro­si­my o cał­ko­wi­te usu­nię­cie z listy mailin­go­wej.

Kampanie reak­ty­wa­cyj­ne to zawsze naj­prost­sze i naj­bar­dziej zyskow­ne działanie mar­ke­tin­go­we, jakie może­my wyko­rzy­stać.

Przepływ Wartości to zbiór wszyst­kich kro­ków i wszyst­kich pro­ce­sów od począt­ku pro­ce­su Tworzenia Wartości aż do dostar­cze­nia klien­to­wi koń­co­we­go rezul­ta­tu.

System Produkcyjny Toyoty [ang. Toyota Production System, TPS] był pierw­szą ope­ra­cją pro­duk­cyj­ną na dużą ska­lę, w któ­rej cały czas sys­te­ma­tycz­nie ana­li­zo­wa­no cały Przepływ Wartości. Bardzo szcze­gó­ło­wa ana­li­za sys­te­mu pro­duk­cyj­ne­go pomo­gła w cią­głym wpro­wa­dza­niu małych, zyskow­nych ulep­szeń: inży­nie­ro­wie Toyoty wpro­wa­dza­ją co roku ponad milion ulep­szeń do Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Najlepszym spo­so­bem na zro­zu­mie­nie Przepływu Wartości jest stwo­rze­nie dia­gra­mu. Śledzenie kro­ków lub trans­for­ma­cji, któ­re prze­cho­dzi ofer­ta, od począt­ku do koń­ca jest nie­zwy­kle poucza­ją­cym pro­ce­sem.

Niech nasz Przepływ Wartości będzie jak naj­mniej­szy i jak naj­bar­dziej wydaj­ny.

Efekt Oczekiwania: jakość = wyni­ki – ocze­ki­wa­nia.

Gdy zama­wia­my coś ze skle­pu Zappos, bar­dzo praw­do­po­dob­ne jest, że otrzy­ma­my przy­jem­ną nie­spo­dzian­kę: nasze buty zosta­ną dostar­czo­ne następ­ne­go dnia, kil­ka dni przez pla­no­wa­nym dostar­cze­niem. Zappos mógł­by rekla­mo­wać „dar­mo­wą przy­śpie­szo­ną dosta­wę”, ale tego nie robi – nie­spo­dzian­ka jest dużo cen­niej­sza.

By klien­ci byli zado­wo­le­ni, ofer­ta musi prze­ra­stać ich ocze­ki­wa­nia.

Jak dwóm młodym face­tom uda­ło się wedrzeć na kon­ku­ren­cyj­ny rynek budow­lań­ców, któ­rzy byli w biz­ne­sie dłu­żej, niż oni byli na świe­cie? Po pro­stu: gdy zatrud­nia­my Aarona i Pata, może­my być abso­lut­nie pew­ni, że robo­ta zosta­nie wyko­na­na dobrze i na czas. Budowlańcy są zna­ni z nie­prze­wi­dy­wal­no­ści: czę­sto przy­cho­dzą do pra­cy spóź­nie­ni, pra­cu­ją zbyt dłu­go lub nie­dba­le i mają złe nasta­wie­nie. Sekretem suk­ce­su Aarona i Pat jest prze­wi­dy­wal­ność – wyko­nu­ją wspa­nia­łą robo­tę za każ­dym razem, koń­czą zle­ce­nie zgod­nie z pla­nem i zawsze miło się z nimi pra­cu­je. Dzięki temu ich ter­mi­narz jest cały czas zapeł­nio­ny.

Pogwałce­nie ocze­ki­wań lojal­nych klien­tów nie jest spo­so­bem na suk­ces – jeśli ofe­ru­je­my coś zupeł­nie inne­go, przed­staw­my to jako coś nowe­go.

Najlepszym spo­so­bem, by zacząć zwięk­szać wydaj­ność, to zacząć ją mie­rzyć. Ile cza­su zaj­mu­je nasze­mu sys­te­mo­wi biz­ne­so­we­mu wypro­du­ko­wa­nie dola­ra zysku? Jak dłu­go zaj­mu­je wypro­du­ko­wa­nie kolej­nej jed­nost­ki na sprze­daż lub kolej­ne­go szczę­śli­we­go klien­ta?

Istnieje gór­na gra­ni­ca tego, co może wypro­du­ko­wać każ­dy poje­dyn­czy sys­tem biz­ne­so­wy. Mnożenie, two­rze­nie więk­szej licz­by iden­tycz­nych sys­te­mów biz­ne­so­wych na pod­sta­wie spraw­dzo­ne­go mode­lu, może roz­sze­rzyć ich zdol­ność do dostar­cze­nia war­to­ści więk­szej licz­bie klien­tów. To głów­na korzyść pły­ną­ca z fran­czy­zy: zamiast ponow­nie wymy­ślać model biz­ne­so­wy, otwo­rze­nie fran­czy­zy poma­ga pomno­żyć model, któ­ry już dzia­ła. Im łatwiej jest pomno­żyć nasz sys­tem biz­ne­so­wy, tym wię­cej war­to­ści może­my osta­tecz­nie dostar­czyć.

Im mniej­sze zaan­gażowa­nie ludzi jest wyma­ga­ne do two­rze­nia i dostar­cza­nia war­to­ści, tym bar­dziej wymier­ny jest biz­nes.

Nie kon­ku­ruj z rywa­la­mi – spraw, żeby byli nie­waż­ni.” – W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy

Jedynym dobrym spo­so­bem na wyko­rzy­sta­nie pożycz­ki lub kapi­ta­łu zewnętrz­ne­go w two­rze­niu sys­te­mu jest uzy­ska­nie dostę­pu do Zwielokrotnienia Mocy [ang. Force Multiplier], do któ­re­go nie otrzy­ma­li­by­śmy dostę­pu w żaden inny spo­sób.

Zawsze wybie­raj­my naj­lep­sze narzędzie, jakie może­my uzy­skać, lub na jakie może­my sobie pozwo­lić. Wysokiej jako­ści narzę­dzia dają nam mak­sy­mal­ne wyni­ki przy mini­mal­nym wkła­dzie. Inwestując w Zwielokrotnienie Mocy, zysku­je­my wol­ny czas, ener­gię i uwa­gę, któ­re może­my skie­ro­wać na budo­wa­nie swo­je­go biz­ne­su, a nie na samo pro­wa­dze­nie go.

Jeśli nie potra­fisz opi­sać tego, co robisz, jako pro­ce­su, to nie wiesz, co robisz.” – W. Edwards Deming

Większość ludzi bro­ni się przed two­rze­niem sys­te­mów biz­ne­so­wych, ponie­waż wyda­je im się, że to dodat­ko­wa pra­ca. Wszyscy jeste­śmy zaję­ci i łatwo jest się poczuć tak, jak­by­śmy nie mie­li cza­su na two­rze­nie i ulep­sza­nie sys­te­mów, ponie­waż już teraz mamy zbyt wie­le pra­cy.

Finanse to sztu­ka i nauka zaj­mująca się obser­wa­cją pie­nię­dzy napły­wa­ją­cych do biz­ne­su i wypły­wa­ją­cych z nie­go, a następ­nie decy­du­ją­ca, na co je prze­zna­czyć i usta­la­ją­ca, czy to, co robi­my, przy­no­si pożą­da­ne efek­ty. To napraw­dę nie jest bar­dziej skom­pli­ko­wa­ne. Tak, może­my mieć wyszu­ka­ne mode­le i żar­gon, jed­nak osta­tecz­nie po pro­stu wyko­rzy­stu­je­my licz­by, by zde­cy­do­wać, czy nasz biz­nes dzia­ła w taki spo­sób, w jaki sobie zało­ży­li­śmy, i czy wyni­ki są wystar­cza­ją­ce.

Gdy fir­ma pró­bu­je zmak­sy­ma­li­zo­wać przy­cho­dy przez wycią­ga­nie od klien­tów nie­wiel­kich kwot lub pró­by zdo­by­cia zbyt wiel­kiej war­to­ści, klien­ci ucie­ka­ją.

Istnieją tyl­ko czte­ry spo­so­by zwięk­sze­nia przy­cho­dów fir­my:
Zwiększe­nie licz­by obsłu­gi­wa­nych klien­tów.
Zwiększe­nie śred­niej wiel­ko­ści trans­ak­cji poprzez sprze­da­wa­nie więk­szych ilo­ści.
Zwiększe­nie czę­sto­tli­wo­ści trans­ak­cji na klien­ta.
Podniesienie cen.

Zawsze sku­piaj­my większość swo­ich wysił­ków na obsłu­dze swo­je­go ide­al­ne­go klien­ta. Idealni klien­ci kupu­ją wcze­śnie i czę­sto, wyda­ją naj­wię­cej, roz­po­wia­da­ją o nas i są w sta­nie zapła­cić za dodat­ko­wą war­tość, któ­rą zapew­nia­my.

W momen­cie, gdy popełnia­my błąd w usta­la­niu ceny, zja­da­my swo­ją repu­ta­cję lub zyski.

Celem klien­ta nie jest zyska­nie sprze­daży. Celem sprze­da­ży jest zyska­nie klien­ta.

Cała praw­da znaj­du­je się na kon­cie ban­ko­wym.

Wartość pie­nią­dza w cza­sie może pomóc nam usta­lić mak­sy­mal­ną kwo­tę, któ­rą powin­ni­śmy zapła­cić za fir­mę, któ­ra ma zyski w wyso­ko­ści 200 000$ rocz­nie. Przyjmując, że opro­cen­to­wa­nie wyno­si 5%, brak jest wzro­stów i doko­nu­je­my obli­czeń na naj­bliż­sze 10 lat, „teraź­niej­sza war­tość” tych przy­szłych prze­pły­wów gotów­ki wyno­si 1 544 347$. Jeśli zapła­ci­my mniej, będzie­my do przo­du.

Dokonujmy ulep­szeń o 1% dzien­nie przez zale­d­wie 70 dni i podwa­ja­my war­tość.

Obligacje to dług sprze­da­wa­ny indy­wi­du­al­ne­mu pożycz­ko­daw­cy. Zamiast pro­sić o pożycz­kę bez­po­śred­nio w ban­ku, fir­ma pro­si poje­dyn­cze oso­by lub inne fir­my, by poży­czy­ły im pie­nią­dze bez­po­śred­nio. Nabywcy obli­ga­cji prze­ka­zu­ją pie­nią­dze bez­po­śred­nio do fir­my, któ­re są wypła­ca­ne w usta­lo­nej wcze­śniej wyso­ko­ści przez okre­ślo­ny czas. Gdy ten czas się skoń­czy (tj. obli­ga­cję moż­na wyku­pić), fir­ma oprócz wypła­ca­nych wcze­śniej kwot musi zwró­cić począt­ko­wą kwo­tę pożycz­ki.

Finansowanie wie­rzy­tel­ności może zapew­nić milio­ny dola­rów dostęp­ne­go kre­dy­tu, ale ma też swo­ją cenę: kre­dy­to­wi towa­rzy­szy prze­ję­cie kon­tro­li nad należ­no­ścia­mi fir­my. Ponieważ bank kon­tro­lu­je należ­no­ści, może upew­nić się, że pożycz­ka zosta­nie spła­co­na przed wszyst­kim innym, włą­cza­jąc w to pen­sje pra­cow­ni­ków i pro­wi­zje dla sprze­daw­ców.

Jeśli się­ga­my po suk­ces – sta­nie się obrzy­dli­wie boga­tym dzię­ki stwo­rze­niu wiel­kiej fir­my – praw­do­po­dob­nie potrze­bu­je­my finan­so­wa­nia. Jeśli chce­my być samo­wy­star­czal­ni i mieć moż­li­wość podej­mo­wa­nia wła­snych decy­zji, dużo lepiej jest uni­kać finan­so­wa­nia, by utrzy­mać kon­tro­lę.

Radzenie sobie same­mu to sztu­ka budo­wa­nia fir­my i kie­ro­wa­nia nią bez finan­so­wa­nia.

Przodomózgowie: Ten nie­wiel­ki płat tkan­ki mózgo­wej jest odpo­wie­dzial­ny za zdol­no­ści poznaw­cze, któ­re spra­wia­ją, że jeste­śmy ludź­mi: samo­świa­do­mość, logi­kę, roz­wa­gę, zaha­mo­wa­nia i decy­zje. Pod wzglę­dem roz­wo­jo­wym przo­do­mó­zgo­wie jest bar­dzo mło­de i praw­do­po­dob­nie wyewo­lu­owa­ło, by pomóc nam sobie radzić z wie­lo­znacz­no­ścia­mi. Przez więk­szość cza­su rzą­dzi nasze śród­mó­zgo­wie i tyło­mó­zgo­wie – dzia­ła­my zgod­nie z instynk­tem, na auto­pi­lo­cie. To zmie­nia się jed­nak, gdy sta­je­my przed czymś nie­spo­dzie­wa­nym lub nie­zna­nym, co dez­orien­tu­je zdol­ność mózgu do prze­wi­dy­wa­nia, co sta­nie się póź­niej. To wte­dy do akcji wkra­cza przo­do­mó­zgo­wie, zbie­ra dane i roz­wa­ża moż­li­wo­ści. Po prze­my­śle­niach i ana­li­zie przo­do­mó­zgo­wie decy­du­je, co robić, na pod­sta­wie tego, co wyda­je się w danej chwi­li naj­lep­sze. Gdy decy­zja zosta­je pod­ję­ta, śród­mó­zgo­wie i tyło­mó­zgo­wie podej­mu­ją nor­mal­ne dzia­ła­nie i prze­pro­wa­dza­ją to, co zosta­ło zde­cy­do­wa­ne.

Jedną z naj­lep­szych rze­czy, któ­re może­my zro­bić, by robić wię­cej, jest oddzie­le­nie sie­bie od gło­su w gło­wie.

Medytacja to pro­ste działanie, któ­re może pomóc odse­pa­ro­wać nasze „ja” od gło­su w gło­wie. W medy­ta­cji nie ma nic mistycz­ne­go ani magicz­ne­go – po pro­stu oddy­cha­my i obser­wu­je­my, co robi nasz „mał­pi umysł”, nie utoż­sa­mia­jąc się z nim. Po chwi­li głos sta­je się cich­szy i popra­wia się nasza umie­jęt­ność trzy­ma­nia się wybra­ne­go kur­su.

Działanie ma miej­sce wte­dy i tyl­ko wte­dy, gdy znaj­du­je­my roz­bież­ność pomię­dzy tym cze­go doświad­cza­my i tego, cze­go chce­my doświad­czyć.

Za każdym razem, gdy oso­ba lub fir­ma stwier­dza­ją, że suk­ces został osią­gnię­ty, zatrzy­mu­je się postęp.

Naukowcy prze­ba­da­li mara­tończy­ków i ultra mara­toń­czy­ków (ludzi, któ­rzy regu­lar­nie bie­ga­ją od 80 do 160 km bez prze­rwy), by dowie­dzieć wię­cej na temat tego, jak cia­ło reagu­je na ból. Oto, co uda­ło im się usta­lić: gdy jeste­śmy tak zmę­cze­ni, że wyda­je nam się, że w każ­dej chwi­li może­my kop­nąć w kalen­darz, fizjo­lo­gicz­nie rzecz bio­rąc, w ogó­le nie zbli­ża­my się do śmier­ci. Sygnały, któ­re mózg wysy­ła cia­łu to pod­stęp, któ­ry słu­ży jako ostrze­że­nie, pro­wo­ku­ją­ce nas do zacho­wa­nia czę­ści ener­gii w rezer­wie, na wypa­dek, gdy­by była potrzeb­na póź­niej.

Jeśli uwa­ża­my, że nasza waga, zdro­wie czy budo­wa cia­ła są w porząd­ku, praw­do­po­dob­nie nie zmie­ni­my spo­so­bu odży­wia­nia i nie zacznie­my spon­ta­nicz­nie ćwi­czyć. Jeśli jest nam dobrze w naszym krę­gu spo­łecz­nym i z naszą pew­no­ścią sie­bie, praw­do­po­dob­nie nie będzie­my robić zbyt wie­le, by popra­wić swo­je umie­jęt­no­ści spo­łecz­ne, czy posze­rzyć krąg zna­jo­mych. Jeśli myśli­my, że zara­bia­my wystar­cza­ją­co dużo pie­nię­dzy, praw­do­po­dob­nie nie zro­bi­my zbyt wie­le by zara­biać wię­cej.

Dobre książki, maga­zy­ny, blo­gi, doku­men­ty, a nawet kon­ku­ren­cja są cen­ne, jeśli zmie­nia­ją nasze ocze­ki­wa­nia wobec tego, co jest moż­li­we.

Gdy odkry­wa­my, że inni ludzie fak­tycz­nie robią coś, co wcze­śniej uwa­ża­li­śmy za nie­re­al­ne lub nie­moż­li­we, to nasze Poziomy Odniesienia zmie­nia­ją się w bar­dzo poży­tecz­ny spo­sób. Musimy wie­dzieć jedy­nie, że to, cze­go chce­my jest moż­li­we, a wte­dy znaj­dzie­my spo­sób, by to zdo­być.

Reorganizacja to loso­we działanie, któ­re ma miej­sce, gdy Poziom Odniesienia zosta­je zmie­nio­ny, ale nie wie­my, co zro­bić, by znów prze­jąć kon­tro­lę nad postrze­ga­niem. Kryzys wie­ku śred­nie­go, któ­re­go doświad­cza wie­lu ludzi to dosko­na­ły przy­kład reor­ga­ni­za­cji. Nie do koń­ca wie­my, co zro­bić, by wyeli­mi­no­wać oba­wy, któ­re odczu­wa­my, więc zaczy­na­my robić nie­ty­po­we dla nas rze­czy, jak porzu­ce­nie pra­cy po to, by wędro­wać z ple­ca­kiem po Europie lub zro­bie­nie sobie tatu­ażu i kupie­nie moto­cy­klu. Reorganizację odczu­wa­my tak, jak­by­śmy prze­gra­li, mie­li depre­sję lub zwa­rio­wa­li – to zupeł­nie nor­mal­ne. Nasz mózg zaczy­na wyplu­wać prze­róż­ne rodza­je pomy­słów z sufi­tu, by zna­leźć coś, co popra­wi sytu­ację.

Reorganizacja to neu­ro­lo­gicz­na pod­sta­wa nauki.

Jeśli nasz umysł nie nauczył się jesz­cze, co robić w okre­ślo­nej sytu­acji, naj­lep­szym spo­so­bem na roz­wią­za­nie pro­ble­mu jest wypró­bo­wa­nie nowych rze­czy, aby zgro­ma­dzić dane. To wła­śnie po to jest reor­ga­ni­za­cja –impuls, by zasta­no­wić się nad nowy­mi rze­cza­mi lub wypró­bo­wać je i zoba­czyć, co się spraw­dza.

Najlepiej z tym nie wal­czyć.

Opieranie się lub tłu­mie­nie impul­su do pró­bo­wa­nia cze­goś nowe­go spo­wal­nia naukę.

Pewne spo­strzeżenia na temat nasze­go życia są poza naszą kon­tro­lą, a reor­ga­ni­za­cja jest potrzeb­na, byśmy mogli zgro­ma­dzić wię­cej danych na temat tego, jak je napra­wić. Gdy już dowie­my się, jak ponow­nie prze­jąć kon­tro­lę nad spo­strze­że­nia­mi, reor­ga­ni­za­cja sama się zatrzy­mu­je.

Świadomie zmie­niaj­my swo­je prze­ko­na­nia i men­tal­ne sty­mu­la­cje poprzez przy­po­mi­na­nie sobie wyda­rzeń z prze­szło­ści i aktyw­ne rein­ter­pre­to­wa­nie ich.

Siłę woli może­my trak­to­wać jako instynk­tow­ne prze­ję­cie kon­tro­li – to spo­sób na prze­rwa­nie auto­ma­tycz­ne­go prze­twa­rza­nia, żeby zro­bić coś inne­go.

Nasza umiejętność sku­tecz­ne­go wyko­rzy­sty­wa­nia siły woli do samo­kon­tro­li zale­ży od fizjo­lo­gicz­ne­go pali­wa: glu­ko­zy we krwi. Działania siły woli zuży­wa­ją względ­nie duże ilo­ści glu­ko­zy, a gdy te zapa­sy się koń­czą, trud­no jest nam wyko­rzy­sty­wać siłę woli do powstrzy­my­wa­nia zacho­wa­nia.

Najlepszym spo­so­bem na wyko­rzy­sta­nie ogra­ni­czo­nych zaso­bów siły woli jest wyko­rzy­sty­wa­nie struk­tur kie­ru­ją­cych do zmia­ny struk­tu­ry śro­do­wi­ska, a nie swo­je­go zacho­wa­nia.

Wystawne budyn­ki Las Vegas Strip są olbrzy­mi­mi pomni­ka­mi ludz­kiej głu­po­ty.

Wyobraźmy sobie, że za trzy­dzie­ści lub czter­dzie­ści lat nasze wnu­ki wyra­żą swo­ją opi­nię na temat wyni­ków naszej decy­zji. Czy będą chwa­lić naszą mądrość, czy ganić nas za głu­po­tę?

Oto cie­ka­wy fakt na temat ludzi: jest nam naprawdę trud­no uświa­do­mić sobie, że cze­goś nie ma.

Wspaniałe zarzą­dza­nie jest nud­ne – i czę­sto nie daje satys­fak­cji. Cechą cha­rak­te­ry­stycz­ną sku­tecz­ne­go mana­ge­ra jest prze­wi­dy­wa­nie praw­do­po­dob­nych pro­ble­mów i roz­wią­zy­wa­nie ich jesz­cze zanim sta­ną się pro­ble­ma­mi. Wydaje się, że nie­któ­rzy z naj­lep­szych mana­ge­rów na świe­cie nie robią zbyt wie­le, ale wszyst­ko jest wyko­ny­wa­ne na czas i poni­żej usta­lo­ne­go budże­tu.

Problem pole­ga na tym, że nikt nie widzi wszyst­kich złych rze­czy, któ­rym zapo­bie­ga wspa­nia­ły mana­ger. W rze­czy­wi­sto­ści bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że mniej uzdol­nie­ni mana­ge­ro­wie zosta­ną nagro­dze­ni, ponie­waż wszy­scy widzą, jak „dopro­wa­dza­ją do pew­nych rze­czy” i „poru­sza­ją nie­bo i zie­mię” by roz­wią­zać pro­ble­my – pro­ble­my, któ­re mogli stwo­rzyć sami przez kiep­skie zarzą­dza­nie. Pamiętajmy, by sowi­cie wyna­gro­dzić mana­ge­ra, któ­ry nie robi scen, ale cicho i sku­tecz­nie wyko­nu­je swo­ją pra­cę.

Niedostrzeganie nie­obec­ności spra­wia, że zapo­bie­ga­nie jest ogrom­nie nie­do­ce­nia­ne.

Jeśli usi­łu­je­my sprze­dać nie­obec­ność lub zapo­bie­ga­nie, wyko­nu­je­my syzy­fo­wą pra­cę, nawet jeśli nasz pro­dukt jest wspa­nia­ły.

Niedostrzeganie nie­obec­ności spra­wia tak­że, że ludziom trud­no jest „nic nie robić”, gdy zda­rza się coś złe­go, nawet jeśli nie robie­nie nicze­go jest naj­lep­szym dzia­ła­niem. Często naj­lep­szym dzia­ła­niem jest decy­zja o bra­ku dzia­ła­nia, ale czę­sto jest ona dla ludzi trud­na do emo­cjo­nal­ne­go zaak­cep­to­wa­nia.

Doświad­cze­nie jest cen­ne głów­nie dla­te­go, że eks­pert ma więk­szą umy­sło­wą bazę danych z powią­za­ny­mi wzo­ra­mi, a przez to więk­szą szan­sę, by dostrzec nie­obec­ność. Zauważając zmia­ny w ocze­ki­wa­nych wzo­rach, doświad­cze­ni ludzie czę­ściej doświad­cza­ją „dziw­ne­go uczu­cia”, że coś „nie jest do koń­ca w porząd­ku”, co jest czę­sto wystar­cza­ją­cym ostrze­że­niem, by zna­leźć pro­blem, zanim sta­nie się poważ­ny.

Naukowiec Gary Klein w swo­jej książce „Sztuka podej­mo­wa­nia decy­zji. Dlaczego mądrzy ludzie doko­nu­ją złych wybo­rów” opo­wia­da histo­rię gru­py stra­ża­ków gaszą­cych pożar na pierw­szym pię­trze domu. Gdy pola­no wodą pożar u pod­sta­wy, ogień nie zacho­wał się tak, jak się tego spo­dzie­wa­no – wca­le się nie zmniej­szył. Dowódca zauwa­żył to i kazał wszyst­kim wyjść z budyn­ku – coś było nie tak. Kilka minut póź­niej dom się zawa­lił – pożar zaczął się w sute­re­nie i znisz­czył fun­da­men­ty. Gdyby stra­ża­cy zosta­li w środ­ku, zgi­nę­li­by. To siła i korzy­ści pły­ną­ce z doświad­cze­nia.

Dodanie ele­men­tu nie­do­stat­ku do swo­jej ofer­ty to wspa­niały spo­sób, by zachę­cić ludzi do pod­ję­cia dzia­ła­nia. Niedostatek spra­wia, że ludzie rozu­mie­ją, że stra­cą coś war­to­ścio­we­go, jeśli będą cze­kać, co spra­wia, że decy­du­ją się dzia­łać natych­miast, jeśli chcą mieć ofe­ro­wa­ną rzecz. Im mniej jest war­to­ści, tym bar­dziej inten­syw­ne jest pra­gnie­nie.

Ludzka uwa­ga, by być pod­trzy­my­wa­na, potrze­bu­je nowo­ści. Cały czas ofe­ruj­my coś nowe­go, a ludzie będą zwra­cać uwa­gę na to, co mamy do zaofe­ro­wa­nia.

Myśle­nie jest pro­ste. Działanie jest trud­ne. Działanie tak, jak myśli­my, jest naj­trud­niej­sze” – Goethe

P.J. Eby, były pro­gra­mi­sta kom­pu­te­ro­wy, któ­ry spe­cja­li­zu­je się w poma­ga­niu ludziom w bar­dziej pro­duk­tyw­nym wyko­rzy­sty­wa­niu ich umy­słów, tak defi­niu­je Monoidealizm: stan, w któ­rym mamy na myśli dokład­nie jed­ną rzecz, bez żad­nych kon­flik­tów. To waru­nek, któ­ry skut­ku­je podej­mo­wa­niem dzia­ła­nia w związ­ku z myślą.

Mija od dzie­sięciu do trzy­dzie­stu minut zanim nasz umysł sta­nie się zaab­sor­bo­wa­ny tym, co robi­my. Rozmowy tele­fo­nicz­ne, współ­pra­cow­ni­cy „wpa­da­ją­cy, by poznać nasza opi­nię” i inne nie­ocze­ki­wa­ne wyma­ga­nia wobec naszej uwa­gi prze­rwą nasz stan Monoidealny, więc pod­sta­wo­wym prio­ry­te­tem powin­no być upew­nie­nie się, że nie będzie­my roz­pra­sza­ni.

Eliminujmy wewnętrz­ne kon­flik­ty.

Nie byłem zado­wo­lo­ny z tego, jak roz­wi­ja­ła się moja pra­ca, a wię­cej nie­dzia­ła­ją­cych rze­czy było­by stra­tą. Poświęcenie cza­su na popra­wie­nie struk­tu­ry książ­ki roz­wią­za­ło kon­flikt, jed­no­cze­śnie ulep­sza­jąc książ­kę i eli­mi­nu­jąc źró­dło opo­ru.

Rozpocznijmy pro­ces uwa­gi wyko­nując „pęd”. Ponieważ wdro­że­nie się może zająć od dzie­się­ciu do trzy­dzie­stu minut, odło­że­nie dzie­się­ciu do trzy­dzie­stu minut na szyb­ki wybuch sku­pio­nej pra­cy może uła­twić szyb­kie wej­ście w temat.

Jakie są dwie lub trzy naj­waż­niej­sze rze­czy, któ­re muszę dzi­siaj zro­bić? Jakie rze­czy – jeśli zosta­ną wyko­na­ne dzi­siaj – sta­no­wi­ły­by wiel­ką róż­ni­cę?” Zapiszmy tyl­ko te zada­nia na swo­jej Liście Najważniejszych Rzeczy, a rano spró­buj­my je zro­bić jako pierw­sze.

Ustalenie sztucz­ne­go ter­mi­nu osta­tecz­ne­go jest ogrom­nie sku­tecz­ne. Jeśli posta­wi­my sobie za cel ukoń­cze­nie wszyst­kich naj­waż­niej­szych rze­czy z listy przed 10 rano, będzie­my zdu­mie­ni, jak szyb­ko może­my ukoń­czyć naj­waż­niej­sze zada­nia na dany dzień.

Ustalenie nie­ja­sne­go celu jest jak wejście do restau­ra­cji i powie­dze­nie „Jestem głod­ny. Chcę coś zjeść”. Będziemy głod­ni, dopó­ki cze­goś nie zamó­wi­my.

Jednym z fascy­nujących następstw funk­cji dopa­so­wy­wa­nia wzo­rów w naszym mózgu jest to, że sta­le ska­nu­je­my śro­do­wi­sko pod kątem uży­tecz­nych infor­ma­cji. Jeśli powie­my nasze­mu mózgo­wi, co kon­kret­nie chce­my zna­leźć, zaalar­mu­je nas, jeśli tyl­ko nasze zmy­sły to wyczu­ją.

Poświę­ca­jąc kil­ka chwil na świa­do­me zde­cy­do­wa­nie, czym jeste­śmy zain­te­re­so­wa­ni i cze­go szu­ka­my, może­my zapro­gra­mo­wać nasz umysł tak, by alar­mo­wał nas, gdy zauwa­ży coś waż­ne­go.

Poświę­ca­my kil­ku minut zanim roz­pocz­nie­my czy­ta­nie, by usta­lić (1) dla­cze­go chce­my prze­czy­tać te mate­ria­ły i (2) jakich infor­ma­cji szu­ka­my. Zapisanie kil­ku nota­tek zanim weź­mie­my książ­kę do ręki wzmac­nia to, co dokład­nie chce­my zna­leźć. Po okre­śle­niu swo­je­go celu, bie­rze­my książ­kę i szyb­ko ją kart­ku­je­my, poświę­ca­jąc szcze­gól­ną uwa­gę spi­so­wi tre­ści, nagłów­kom poszcze­gól­nych sek­cji i indek­so­wi – skon­cen­tro­wa­nym źró­dłom infor­ma­cji na temat tego, co zawie­ra książ­ka i jak ustruk­tu­ry­zo­wa­ny jest mate­riał. Zapisanie ter­mi­nów i kon­cep­cji, któ­re wyda­ją się szcze­gól­nie waż­ne, poma­ga toro­wać mózg w kie­run­ku zauwa­ża­nia ich, gdy poja­wią się póź­niej. Ten pro­ces zaj­mu­je tyl­ko kil­ka minut, ale jego wpływ na pręd­kość czy­ta­nia jest olbrzy­mi.

Możli­we jest wycią­gnię­cie więk­szo­ści uży­tecz­nych tre­ści z nie­mal każ­dej książ­ki non-fic­tion w mniej niż dwa­dzie­ścia minut.

Pięć „Dlaczego?” to tech­ni­ka, któ­ra poma­ga nam odkry­wać, cze­go rze­czy­wi­ście chce­my. Zamiast brać pod uwa­gę powierz­chow­ną war­tość tego, cze­go pra­gnie­my, może­my bar­dziej dokład­nie okre­ślić swo­je naj­waż­niej­sze pra­gnie­nia dzię­ki prze­ana­li­zo­wa­niu pod­sta­wo­wej przy­czy­ny, dla któ­rej tego chce­my. Zastosowanie tech­ni­ki Pięciu „Dlaczego?” jest pro­ste: ile­kroć usta­li­my sobie cel, zapy­taj­my sie­bie, dla­cze­go tego chce­my. Jeśli chce­my zostać milio­ne­ra­mi, zadaj­my sobie pyta­nie, dla­cze­go chce­my mieć milion dola­rów.

Celem tech­ni­ki Pięciu „Jak?” jest stwo­rze­nie całe­go łań­cu­cha dzia­łań od wiel­kie­go pomy­słu aż do rze­czy, któ­re może­my zro­bić teraz.

Słowa to soczew­ka, któ­ra sku­pia nasz umysł.” – Ayn Rand

Nasz umysł dzia­ła w taki spo­sób, że lepiej radzi sobie infor­ma­cja­mi na zewnątrz gło­wy niż myśla­mi, któ­re koła­czą wewnątrz niej.

Uzewnętrz­nie­nie, zmie­nia­jąc nasz wewnętrz­ny pro­ces myślo­wy w zewnętrz­ną for­mę, daje nam moż­li­wość ponow­ne­go wło­że­nia infor­ma­cji do nasze­go mózgu za pośred­nic­twem inne­go kana­łu, co daje nam dostęp do dodat­ko­wych zaso­bów poznaw­czych, któ­re może­my wyko­rzy­stać, by prze­two­rzyć te same infor­ma­cje w inny spo­sób.

Wyzwania i pro­ble­my, któ­re wydają się nie do poko­na­nia, gdy tłu­ką się wewnątrz nasze­go pła­tu czo­ło­we­go, mogą czę­sto zostać roz­wią­za­ne nie­spo­dzie­wa­nie szyb­ko, gdy zosta­ną prze­la­ne na papier.

Rozwiązy­wa­nie wła­snych pro­ble­mów pod­czas roz­mo­wy z przy­ja­cie­lem lub współ­pra­cow­ni­kiem. Gdy już skoń­czy­my mówić, praw­do­po­dob­nie będzie­my mieć więk­szy wgląd w nasz pro­blem.

Samo-wywoływa­nie. Zadając sobie pyta­nia, odkry­wa­my moż­li­wo­ści, o któ­rych wcze­śniej nie myśle­li­śmy i toru­je­my swój mózg tak, by zauwa­żał powią­za­ne infor­ma­cje.

Symulacja kontr­fak­tycz­na pozwa­la nam „zmu­sić” mózg do prze­pro­wa­dze­nia symu­la­cji, któ­re chce­my, by prze­pro­wa­dził.

Ingvar Kamprad, założy­ciel fir­my IKEA, powie­dział kie­dyś „Jeśli podzie­li­cie swój dzień na dzie­się­cio­mi­nu­to­we odcin­ki i spró­bu­je­cie zmar­no­wać jak naj­mniej z tych dzie­się­cio­mi­nu­to­wych odcin­ków, będzie­cie zdu­mie­ni, jak wie­le może­cie zro­bić.”

Zasada Ingvara – załóż, że ukoń­cze­nie każ­de­go zada­nia nie zaj­mie wię­cej niż dzie­sięć minut, a póź­niej zacznij.

Słyn­ny dow­cip Karola Darwina: „Ignorancja czę­ściej jest przy­czy­ną pew­no­ści sie­bie, niż wie­dza”.

Gdy już dowie­my się cze­goś wię­cej na jakiś temat, sta­je­my się „świa­do­mie nie­kom­pe­tent­ni” – wie­my, że nie wie­my, co robi­my. W wyni­ku tego, wie­le osób sta­je się mniej pew­nych swo­ich moż­li­wo­ści nie­dłu­go po tym, jak dowie­dzą się cze­goś wię­cej na dany temat.

Wykształce­nie „świa­do­mej kom­pe­ten­cji” – sta­nu, w któ­rym wie­my, co robi­my – wyma­ga doświad­cze­nia, wie­dzy i prak­ty­ki. Gdy jeste­śmy świa­do­mie kom­pe­tent­ni, odzy­sku­je­my pew­ność sie­bie: zna­my gra­ni­ce swo­jej wie­dzy i może­my dokład­nie oce­nić swo­je zdol­no­ści.

Paradoksalnie, jed­nym z naj­lep­szych spo­so­bów na usta­le­nie, czy mamy rację, jest aktyw­ne poszu­ki­wa­nie infor­ma­cji, któ­re udo­wad­nia­ją, że nie mamy racji.

Poszukiwanie dowo­dów oba­lających naszą teo­rię poka­że nam błąd w naszym myśle­niu albo dostar­czy dodat­ko­wych dowo­dów na to, że rze­czy­wi­ście mamy rację – jeśli tyl­ko wstrzy­ma­my się z oce­ną na tyle dłu­go, by uczyć się z doświad­cze­nia.

Tylko ci, któ­rzy ryzy­kują, że pój­dą za dale­ko, mogą dowie­dzieć się, jak dale­ko moż­na pójść.

Niezwykle łatwo jest wpaść w pułap­kę porów­ny­wa­nia swo­ich wyni­ków do wyide­ali­zo­wa­nej wer­sji sie­bie, w któ­rej może­my wybu­do­wać Rzym w jeden dzień, a póź­niej w ramach roz­ryw­ki wybu­do­wać Wielki Mur Chiński.

Odkryjmy rze­czy war­te prze­te­sto­wa­nia:
Ile snu potrze­bu­je­my, by czuć się wypo­czę­ci i czuj­ni?
Po zje­dze­niu jakich pokar­mów czu­je­my się ener­gicz­ni? Jakie jedze­nie spra­wia, że czu­je­my się źle lub jeste­śmy ospa­li?
Kiedy pra­cu­je­my naj­bar­dziej pro­duk­tyw­nie? Czy naszą pro­duk­tyw­no­ścią kie­ru­ją jakieś wzo­ry?
Kiedy mamy naj­lep­sze pomysły? Co robi­my, gdy przy­cho­dzą nam do gło­wy?
Jakie jest nasze naj­większe źró­dło stre­su lub nie­po­ko­ju? Kiedy zaczy­na­my się mar­twić i dla­cze­go?

Testowanie to naj­lep­szy spo­sób na upew­nie­nie się, że nasze życie z cza­sem sta­je się coraz lep­sze. Poprzez cią­głe pró­bo­wa­nie nowych rze­czy dowia­du­je­my się, co dzia­ła, a co nie. Z cza­sem odkry­je­my zależ­no­ści – rze­czy, któ­re popra­wia­ją nasze życie i rze­czy, któ­re je pogar­sza­ją.

Siła to nasza zdol­ność do reali­zo­wa­nia celów poprzez innych ludzi – im wię­cej mamy siły, tym wię­cej rze­czy może­my zro­bić.

Jeśli nie mamy pla­nu, o naszych dzia­ła­niach będą decy­do­wać inni. Nie podej­mu­jąc wysił­ku, by pójść w kie­run­ku, któ­ry uwa­ża­my za naj­lep­szy, prze­ka­zu­je­my wła­dzę tym, któ­rzy mają pla­ny.

Najlepszym spo­so­bem na zwiększe­nie siły jest robie­nie cze­goś, co zwięk­sza nasze wpły­wy i repu­ta­cję. Im wię­cej ludzi wie, jakie są nasze zdol­no­ści, i sza­nu­je stwo­rzo­ną przez nas repu­ta­cję, tym więk­szą mamy siłę.

Anglia z dużo mniej­szym wysił­kiem mogła pro­du­ko­wać tka­ni­ny, a Portugalia była dużo lep­sza w pro­duk­cji wina. W związ­ku z tym, zamiast mar­no­wać czas i pie­nią­dze na zma­ga­nia z czymś, w czymś nie byli dobrzy, Portugalczycy i Anglicy lepiej wyszli na wyspe­cja­li­zo­wa­niu się w jed­nej dzie­dzi­nie i wza­jem­nym han­dlu. Porównywalne zale­ty ozna­cza­ją, że lepiej jest wyko­rzy­stać swo­je moc­ne stro­ny, zamiast pod­pie­rać swo­je sła­bo­ści.

Porównywalna zale­ta wyjaśnia tak­że, dla­cze­go zróż­ni­co­wa­ne zespo­ły kon­se­kwent­nie prze­wyż­sza­ją wydaj­no­ścią jed­no­li­te zespo­ły.

Zbyt wie­le cza­su spędzo­ne­go na komu­ni­ka­cji i koor­dy­na­cji może zabić sku­tecz­ność zespo­łu.

8 obja­wów biu­ro­kra­tycz­ne­go załama­nia”, któ­re moż­na zaob­ser­wo­wać u zespo­łów cier­pią­cych z powo­du odgór­nej komu­ni­ka­cji:
1. Niewidoczna decy­zja – nikt nie wie, jak lub gdzie podej­mo­wa­ne są decy­zje, pro­ces decy­zyj­ny nie jest prze­zro­czy­sty.
2. Niedokończo­ne spra­wy – zbyt wie­le zadań jest roz­po­czę­tych, a zbyt mało jest dopro­wa­dza­nych do koń­ca.
3. Paraliż koor­dy­na­cji – nic nie moż­na zro­bić bez kon­sul­ta­cji z zespo­łem połą­czo­nych ze sobą jed­no­stek.
4. Nic nowe­go – nie ma fun­da­men­tal­nych pomysłów, wyna­laz­ków czy pobocz­ne­go myśle­nia – ogól­ny brak ini­cja­ty­wy.
5. Pseudo pro­ble­my – małe pro­ble­my są dys­pro­por­cjo­nal­nie powięk­sza­ne.
6. Osaczona cen­tra­la – cen­tra­la wal­czy o kon­se­kwencję i kon­tro­lę z lokalnymi/regionalnymi jed­nost­ka­mi.
7. Negatywne ter­mi­ny – ter­mi­ny osta­tecz­ne zadań sta­ją się waż­niej­sze niż jakość wyko­na­nej pra­cy.
8. Dominacja przy­chodzących – oso­by reagu­ją na ele­men­ty przy­cho­dzą­ce – tj. wszyst­ko, co poja­wia się w ich koszy­ku zadań przy­cho­dzą­cych – zamiast wyko­rzy­sty­wać wła­sną ini­cja­ty­wę.

Jeśli jaka­kol­wiek z tych cech opi­su­je naszą codzien­ną rze­czy­wi­stość w pra­cy, to nasz zespół praw­do­po­dob­nie cier­pi na przy­pa­dek komu­ni­ka­cji odgór­nej. Lekarstwo na nią jest nie­skom­pli­ko­wa­ne, ale nie łatwe: zespół powi­nien być tak mały, jak to moż­li­we.

Każdy głu­piec potra­fi kry­ty­ko­wać, obwi­niać i narze­kać – i więk­szość głup­ców to robi” – Dale Carnegie

Uprzejmość defi­nio­wa­na jako „akcep­ta­cja małych nie­do­god­no­ści na rzecz dru­giej oso­by”.

Postęp cywi­li­za­cji nastę­pu­je przez zwięk­sze­nie licz­by ope­ra­cji, któ­re może­my wyko­ny­wać bez myśle­nia o nich.

Nigdy nie mów­my ludziom, jak coś zro­bić. Powiedzmy im, co robić, a zasko­czą nas swo­ją pomy­sło­wo­ścią.

Nikt nie lubi, gdy się mu mówi, co dokład­nie powin­nien robić. „Mikromanagement” to zmo­ra każ­de­go pra­cow­ni­ka – jeśli ktoś jest kom­pe­tent­nym pro­fe­sjo­na­li­stą, nic nie jest bar­dziej poni­ża­ją­ce niż dru­ga oso­ba okre­śla­ją­ca i ana­li­zu­ją­ca naj­mniej­sze szcze­gó­ły jego pra­cy. Mikromanagement jest nie tyl­ko dener­wu­ją­cy – jest ogrom­nie nie­wy­daj­ny. Określanie każ­de­go szcze­gó­łu nie tyl­ko spra­wia, że ludzie czu­ją się mniej waż­ni, ale fak­tycz­nie pogar­sza ich sku­tecz­ność. Żaden zestaw instruk­cji, bez wzglę­du na to, jak szcze­gó­ło­wych, nie jest w sta­nie objąć każ­dej ewen­tu­al­no­ści. Gdy coś ule­ga nie­uchron­nym zmia­nom, mikro­ma­na­ge­ment pono­si klę­skę.

Najlepszym spo­so­bem na wyeli­mi­no­wa­nie Efektu Obojętne­go Przechodnia w zarzą­dza­niu pro­jek­ta­mi jest upew­nie­nie się, że każ­de zada­nie ma przy­pi­sa­ne­go jed­ne­go, okre­ślo­ne­go wyko­naw­cę i jasny ter­min osta­tecz­ny.

Planowanie to zga­dy­wa­nie”. Powodem, dla któ­re­go jesteśmy tak kiep­scy w pla­no­wa­niu jest fakt, że nie jeste­śmy wszech­wie­dzą­cy – nie­prze­wi­dzia­ne wyda­rze­nia lub warun­ki mogą dra­stycz­nie wpły­nąć na nawet naj­bar­dziej szcze­gó­ło­we pla­ny.

Najlepsze refe­ren­cje nie­ko­niecz­nie zawie­rają super­la­ty­wy: „nie­sa­mo­wi­ty”, „naj­lep­szy”, „zmie­nia­ją­cy życie” i „rewo­lu­cyj­ny” są tak nad­uży­wa­ne, że ludzie spo­dzie­wa­ją się ich i obni­ża­ją swo­je ocze­ki­wa­nia. Najskuteczniejsze refe­ren­cje zwy­kle zbu­do­wa­ne są według nastę­pu­ją­ce­go sche­ma­tu: „Byłem zain­te­re­so­wa­ny tą ofer­tą, ale pod­sze­dłem do niej scep­tycz­nie. Zdecydowałem się kupić pomi­mo tego i jestem bar­dzo zado­wo­lo­ny z koń­co­we­go wyni­ku”. Powodem, dla któ­re­go ten sche­mat jest sku­tecz­niej­szy od lita­nii ludzi wyrzu­ca­ją­cych z sie­bie same super­la­ty­wy na temat naszej ofer­ty jest to, że bar­dziej pasu­je do tego, co czu­ją klien­ci: zain­te­re­so­wa­nie, ale i nie­pew­ność.

Czujemy się kom­for­to­wo wśród tych, z któ­rzy się z nami zga­dza­ją, a roz­wi­ja­my się wśród tych, któ­rzy się nie zga­dza­ją.

Błąd modal­ny [ang. modal bias] to auto­ma­tycz­ne zało­że­nie, że nasz pomysł czy podej­ście są naj­lep­sze. Większość z nas lubi zakła­dać, że mamy wszyst­ko naraz – że wie­my, o czym mówi­my, wie­my, co robi­my, i że nasz spo­sób dzia­ła­nia jest naj­lep­szy. Bardzo czę­sto jeste­śmy w błę­dzie. Zawsze ist­nie­je wię­cej niż jeden spo­sób wyko­na­nia jakiejś rze­czy.

By zro­zu­mieć błę­dy poznaw­cze musi­my wie­dzieć, że nie jeste­śmy na nie odpor­ni, ponie­waż samo to, że wie­my o ich ist­nie­niu spra­wia, że mają na nas mniej­szy wpływ.

Ludzie często są w sta­nie spro­stać pozio­mo­wi ocze­ki­wań innych ludzi.

Jeśli nie spo­dzie­wa­my się zbyt wie­le od ludzi, z któ­ry­mi pra­cu­je­my, praw­do­po­dob­nie nie zain­spi­ru­je­my ich do wydaj­no­ści rów­nej ich moż­li­wo­ściom. Powiedzmy im, że ocze­ku­je­my od nich wiel­kich rze­czy i naj­czę­ściej oka­że się, że dobrze sobie pora­dzą.

Efekt Pigmaliona to skłon­ność nazwa­na imie­niem boha­te­ra grec­kie­go mitu. Pigmalion był uzdol­nio­nym rzeź­bia­rzem, któ­ry stwo­rzył posąg kobie­ty tak ide­al­nej, że zako­chał się w swo­im dzie­le. Po despe­rac­kich modli­twach Pigmaliona, Afrodyta, bogi­ni miło­ści, zli­to­wa­ła się nad nim i oży­wi­ła posąg. Efekt Pigmaliona wyja­śnia, dla­cze­go wszyst­kie nasze związ­ki są, w bar­dzo rze­czy­wi­stym sen­sie, samo­speł­nia­ją­cy­mi się pro­roc­twa­mi.

Gdy inni nawa­lają, wini­my ich cha­rak­ter; gdy my nawa­la­my, przy­pi­su­je­my to zda­rze­nie oko­licz­no­ściom.

SZEŚĆ PROSTYCH ZASAD SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA W PRAWDZIWYM ŚWIECIE:
1. Przyjmijmy naj­mniejszą gru­pę ludzi, któ­ra jest w sta­nie zro­bić to, co trze­ba ukoń­czyć szyb­ko i w wyso­kiej jako­ści. Porównywalna Korzyść ozna­cza, że nie­któ­rzy ludzie będą lep­si od innych w wyko­ny­wa­niu okre­ślo­nych zadań, więc opła­ca się poświę­cić czas i zaso­by na przy­ję­cie naj­lep­sze­go zespo­łu do dane­go zada­nia. Grupa nie może być jed­nak zbyt duża – Komunikacja Odgórna spra­wia, że każ­dy dodat­ko­wy czło­nek zespo­łu ponad pod­sta­wo­wą licz­bę trzech do ośmiu ludzi obni­ża wydaj­ność. Małe, eli­tar­ne zespo­ły są naj­lep­sze.
2. Jasno przed­staw­my pożąda­ny Wynik Końcowy, kto jest za co odpo­wie­dzial­ny i obec­ny sta­tus. Wszyscy w zespo­le muszą znać Intencje Dowodzącego wobec pro­jek­tu, Powód, dla któ­re­go jest on waż­ny i wie­dzieć dokład­nie, za ukoń­cze­nie któ­rych kon­kret­nych czę­ści pro­jek­tu są oso­bi­ście odpo­wie­dzial­ni – w prze­ciw­nym wypad­ku, ryzy­ku­je­my Efektem Obojętnego Przechodnia.
3. Traktujmy ludzi z sza­cun­kiem. Konsekwentne wyko­rzy­sty­wa­nie Złotej Trójki – doce­nie­nia, uprzej­mo­ści i sza­cun­ku – jest naj­lep­szym spo­so­bem, żeby spra­wić, by człon­ko­wie nasze­go zespo­łu czu­li się waż­ni; jest tak­że naj­lep­szym spo­so­bem, by upew­nić się, że będą nas sza­no­wać jako lide­ra i mana­ge­ra. Im wię­cej nasz zespół dzia­ła wspól­nie w warun­kach wza­jem­ne­go się wspie­ra­nia, tym wię­cej Klanowania będzie się doko­ny­wa­ło natu­ral­nie, i tym bar­dziej zgra­ny sta­nie się zespół.
4. Stwórzmy Środowisko, w któ­rym wszy­scy będą mogli być jak naj­bar­dziej wydaj­ni, a potem pozwól­my ludziom robić swo­je. Najlepsze Środowisko pra­cy w peł­ni korzy­sta z Struktury Kierowniczej – zapew­nia naj­lep­sze moż­li­we wypo­sa­że­nie i narzę­dzia, i upew­nia się, że Środowisko wzmac­nia pra­cę wyko­ny­wa­ną przez zespół. By uni­kać strat ener­gii powo­do­wa­nych Karą za Poznawcze Przełączanie się, chroń­my zespół przed jak naj­więk­szą licz­bą czyn­ni­ków roz­pra­sza­ją­cych uwa­gę, włącz­nie z nie­po­trzeb­ną biu­ro­kra­cją i zebra­nia­mi.
5. Powstrzymajmy się przed nie­re­ali­stycz­ny­mi ocze­ki­wa­nia­mi wobec pew­no­ści i prze­wi­dy­wań. Stwórzmy agre­syw­ny plan, by ukoń­czyć pro­jekt, ale bądź­my świa­do­mi, że Niepewność i Błąd Planowania spra­wia­ją, że nasz począt­ko­wy plan nie­mal na pew­no oka­że się w kil­ku kwe­stiach nie­kom­plet­ny lub nie­wła­ści­wy. Uaktualniajmy nasz plan po dro­dze, wyko­rzy­stu­jąc to, cze­go się dowia­du­je­my, i cią­gle sto­suj­my Prawo Parkinsona, by zna­leźć naj­krót­szą moż­li­wą ścież­kę do ukoń­cze­nia tych prac, mając na uwa­dze koniecz­ne zmia­ny wyma­ga­ne przez pra­cę.
6. Dokonujmy pomia­rów, by wie­dzieć, że to, co robi­my, dzia­ła – jeśli nie, wypró­buj­my inne podej­ście. Jednym z pod­sta­wo­wych błę­dów sku­tecz­ne­go zarzą­dza­nia jest spra­wia­nie, że nauka jest zbęd­na. To nasta­wie­nie zakła­da, że nasz począt­ko­wy plan powi­nien być w stu pro­cen­tach ide­al­ny i prze­strze­ga­ny co do joty. Jest jed­nak zupeł­nie na odwrót: sku­tecz­ne zarzą­dza­nie ozna­cza pla­no­wa­nie nauki, co wyma­ga cią­głych popra­wek po dro­dze. Ciągle mierz­my swo­ją wydaj­ność za pomo­cą małe­go zesta­wu Kluczowych Wskaźników Wydajności – jeśli to, co robi­my, nie wyglą­da, jak­by dzia­ła­ło, poeks­pe­ry­men­tuj­my z innym podej­ściem.

Złożo­ny sys­tem, któ­ry dzia­ła, za każ­dym razem ewo­lu­uje z pro­ste­go sys­te­mu, któ­ry dzia­ła. Odwrotne stwier­dze­nie rów­nież wyda­je się praw­dzi­we: zło­żo­ny sys­tem, stwo­rzo­ny od postaw, nigdy nie dzia­ła i nie moż­na spra­wić, by dzia­łał. Musimy zacząć od począt­ku, od pro­ste­go sys­te­mu.” – John Gall, teo­re­tyk sys­te­mów

Procesu nie da się zro­zu­mieć przez jego zatrzy­ma­nie. Zrozumienie musi pły­nąć z bie­giem pro­ce­su, musi do nie­go dołą­czyć i pły­nąć razem z nim.

Wpływy to zaso­by wpro­wa­dza­ne do sys­te­mu. Woda do umy­wal­ki. Pieniądze na kon­to ban­ko­we. Surowe mate­ria­ły na linię pro­duk­cyj­ną. Nowi pra­cow­ni­cy do fir­my. Wypływy to zaso­by wypro­wa­dza­ne z sys­te­mu. Woda wypły­wa­ją­ca z umy­wal­ki. Pieniądze wycho­dzą­ce z kon­ta. Ukończone pro­duk­ty wycho­dzą­ce z linii pro­duk­cyj­nej. Pracownicy opusz­cza­ją­cy fir­mę z powo­du eme­ry­tu­ry, zakoń­cze­nia umo­wy lub zmia­ny pra­cy. Obserwujmy Pływy, a będzie­my na dobrej dro­dze do zro­zu­mie­nia, jak dzia­ła sys­tem.

Cel: Proces Ciągłych Ulepszeń, Eliyahu Goldratt

Goldratt pro­po­nu­je „Pięć Skupiających Kroków”, meto­dę, któ­rą może­my wyko­rzy­stać, by ULEPSZYĆ WYDAJNOŚĆ KAŻDEGO SYSTEMU:
1. Rozpoznanie: ana­li­za sys­te­mu w celu zna­le­zie­nia czyn­ni­ka ogra­ni­czające­go.
2. Wykorzystanie: upew­nie­nie się, że zaso­by zwią­za­ne z Ograniczeniem nie idą na mar­ne.
3. Podporządko­wa­nie: prze­pro­jek­to­wa­nie całe­go sys­te­mu tak, by wspie­rał Ograniczenie.
4. Podniesienie: ciągłe zwięk­sza­nie wydaj­no­ści Ograniczenia.
5. Ponowna oce­na: Po doko­na­niu zmia­ny, ponow­na oce­na sys­te­mu w celu zna­le­zie­nia miej­sca, w któ­rym znaj­du­je się czyn­nik ogra­ni­cza­ją­cy.

System, któ­ry będzie ewo­lu­ował naj­szyb­ciej, musi stać na skra­ju cha­osu – posia­da­jąc ład, jed­nak łącząc czę­ści wystar­cza­ją­co luź­no, by moż­na było je łatwo zmie­nić.” – E.O. Wilson, teo­re­tyk sys­te­mo­wy.

Rzeczywistość to to, co nie odcho­dzi, gdy prze­sta­je­my w nią wie­rzyć.

Test Wyboru jest ogra­ni­cze­niem śro­do­wi­sko­wym, któ­re okre­śla, któ­re sys­te­my dalej same się pod­trzy­mu­ją, a któ­re „umie­ra­ją”.

Firmy rów­nież mają Testy Wyboru: wystar­cza­ją­ca war­tość zapew­nia­nia klien­to­wi, wystar­cza­ją­cy przy­chód, by pokryć wydat­ki, wystar­cza­ją­cy zysk, by być finan­so­wo nie­za­leż­nym.

Wielu ludzi uważa Testy Wyboru za „prze­trwa­nie naj­sil­niej­szych”, jed­nak bar­dziej ade­kwat­nym opi­sem jest „śmierć nie­na­da­ją­cych się”. Jeśli samo­pod­trzy­mu­ją­cy się sys­tem nie zda Testu Wyboru, prze­sta­nie ist­nieć. Jeśli nie otrzy­mu­je­my wystar­cza­ją­cej ilo­ści powie­trza, umie­ra­my. Jeśli nasz biz­nes nie potra­fi przy­nieść wystar­cza­ją­cych przy­cho­dów, by zacho­wać nie­za­leż­ność, umrze.

Zmiana śro­do­wi­ska i testy wybo­ru to naj­lep­si przy­ja­cie­le przed­się­bior­cy – to one pozwa­la­ją małym fir­mom prze­ści­gnąć dużą, ugrun­to­wa­ną kon­ku­ren­cję. Jeśli może­my roz­po­znać, czym napraw­dę są testy wybo­ru na ryn­ku, będzie­my w sta­nie dużo efek­tyw­niej kon­ku­ro­wać na tym ryn­ku. Testy wybo­ru są bez­li­to­sne: jeśli je zda­my, będzie­my pro­spe­ro­wać. Jeśli nie uda się nam dosto­so­wać do zmie­nia­ją­cych się warun­ków, zgi­nie­my.

Wielu ludzi budu­je biz­nes na sprze­da­wa­niu pew­ności, któ­ra nie ist­nie­je. Przewidywania, pro­gno­zo­wa­nie i inne for­my biz­ne­so­we­go wró­że­nia są popu­lar­ne, ponie­waż zapew­nia­ją złu­dze­nie, że przy­szłość jest moż­li­wa do pozna­nia i kon­tro­lo­wa­nia. Próby prze­wi­dy­wa­nia nie są war­te kosz­tów – jeśli ist­niał­by nie­za­wod­ny spo­sób prze­wi­dy­wa­nia cen ben­zy­ny, opro­cen­to­wa­nia lub cen akcji, ludzie z tą magicz­ną wie­dzą byli­by ogrom­nie boga­ci i nie mie­li­by potrze­by sprze­da­wa­nia nam cze­go­kol­wiek.

To nie naj­moc­niej­sze gatun­ki prze­trwają, ani nie te naj­bar­dziej inte­li­gent­ne, ale te, któ­re naj­le­piej przy­sto­so­wu­ją się do zmian.” – Karol Darwin

Z powo­du naszych natu­ral­nych zdol­ności dopa­so­wy­wa­nia wzo­rów, mamy skłon­ność do zauwa­ża­nia wzo­rów tam, gdzie ich nie ma, i przy­pi­sy­wa­nia loso­wych zmian do umie­jęt­no­ści, jeśli zmia­ny są dobre, lub do pecha, jeśli są złe.

Dekonstrukcja to pro­ces dzie­le­nia złożo­nych sys­te­mów na naj­mniej­sze moż­li­we pod­sys­te­my w celu zro­zu­mie­nia, jak wszyst­ko dzia­ła. Zamiast pró­bo­wać zro­zu­mieć wszyst­kie sys­te­my naraz, dzie­li się je na czę­ści, a póź­niej pra­cu­je nad zro­zu­mie­niem pod­sys­te­mów i tego, jak dzia­ła­ją ze sobą nawza­jem. Dekonstrukcja to część Prawa Galla zwią­za­na z odwrot­ną mecha­ni­ką. Pamiętajmy: zło­żo­ne sys­te­my, któ­re dzia­ła­ją, zawsze wyewo­lu­owa­ły z prost­szych sys­te­mów, któ­re rów­nież dzia­ła­ły.

By ulep­szyć ana­li­zo­wa­ny sys­tem, nie musi­my zwra­cać uwa­gi na wszyst­ko – tyl­ko na kil­ka naj­waż­niej­szych wskaź­ni­ków, któ­re rze­czy­wi­ście mają zna­cze­nie.

Zysk to rozsądek. Obrót to próż­ność.”

Oto kil­ka pytań, któ­re wyko­rzy­stu­ję, by roz­po­znać Kluczowe Wskaźniki Efektywności fir­my:
Tworzenie Wartości:
Jak szyb­ko sys­tem two­rzy war­tość?
Jaki jest obec­ny poziom wpływów?
Marketing:
Ilu ludzi zwra­ca uwagę na naszą ofer­tę?
Ilu poten­cjal­nych klien­tów zga­dza się na dostar­cze­nie więk­szej ilo­ści infor­ma­cji?
Sprzedaż:
Ilu poten­cjal­nych klien­tów sta­je się klien­ta­mi?
Jaka jest śred­nia war­tość życio­wa klien­ta?
Dostarczenie Wartości:
Jak szyb­ko można obsłu­żyć każ­de­go klien­ta?
Jaki jest obec­ny wskaźnik zwro­tów lub zaża­leń?
Finanse:
Jaka jest nasza marża?
Jak dużą siłę nabyw­czą posia­da­my?
Czy jesteśmy finan­so­wo nie­za­leż­ni?

Jeśli chce­my obli­czyć okre­sy pew­no­ści, pole­cam „Principles of Statistics” [zasa­dy sta­ty­sty­ki] M.G. Bulmera w ramach dogłęb­ne­go toro­wa­nia.

Ten, kto nie robi obli­czeń jest ska­za­ny na ple­ce­nie andro­nów.

KILKA UŻYTECZNYCH CZYNNIKÓW DO ŚLEDZENIA:
- Zwrot z akty­wów: Ile docho­dów otrzy­mu­je­my na każde­go dola­ra zain­we­sto­wa­ne­go w wypo­sa­że­nie?
- Zwrot z kapi­tału: Ile docho­dów otrzy­mu­je­my na każ­de­go dola­ra poży­czo­ne­go lub prze­zna­czo­ne­go na inwe­sty­cję?
- Zwrot z pro­mo­cji: Ile docho­dów otrzy­mu­je­my na każde­go dola­ra wyda­ne­go na rekla­mę?
- Zysk na pra­cow­ni­ka: Ile zysków gene­ru­je nasza fir­ma na każde­go zatrud­nia­ne­go pra­cow­ni­ka?
- Wskaźnik zamknię­cia: Na każ­de­go poten­cjal­ne­go klien­ta, któ­re­go obsłu­gu­je­my, ilu ludzi doko­nu­je zaku­pu?
- Wskaźnik zwrotów/zażaleń: Na każ­dą doko­ny­wa­ną sprze­daż ilu ludzi doko­nu­je zwro­tu lub skła­da zaża­le­nie?

Ile nóg ma pies, jeśli nazwiesz jego ogon nogą? Cztery. Nazwanie ogo­na nogą nie spra­wia, że ogon się nią sta­je.” – Abraham Lincoln

W teo­rii, nie ma różni­cy pomię­dzy teo­rią i prak­ty­ką. Ale w prak­ty­ce jest.

Próba opty­ma­li­za­cji pod względem wie­lu zmien­nych naraz nie dzia­ła – musi­my być w sta­nie przez chwi­lę skon­cen­tro­wać się na jed­nej zmien­nej.

Optymalizujemy i refak­to­ru­je­my do momen­tu, kie­dy zwro­ty zaczy­nają się zmniej­szać, a potem sku­pia­my się na czymś innym.

Automatyzacja zasto­so­wa­na w przy­pad­ku wydaj­nej ope­ra­cji zwiększy wydaj­ność.
Automatyzacja zasto­so­wa­na w przy­pad­ku nie­wy­daj­nej ope­ra­cji zwiększy brak wydaj­no­ści.

Miarą suk­ce­su nie jest to, czy mamy pro­blem, z któ­rym musi­my sobie pora­dzić, ale czy to jest ten sam pro­blem, któ­ry mie­li­śmy w zeszłym roku.

Dobrze określo­ne Standardowe Procedury Działania są uży­tecz­ne, ponie­waż zmniej­sza­ją tar­cie i mini­ma­li­zu­ją stra­ty siły woli.

Tworzenie list kon­tro­l­nych pomoże nam usta­lić sys­tem dla pro­ce­su, któ­ry nie jest jesz­cze sfor­ma­li­zo­wa­ny – gdy już stwo­rzy­my listę kon­tro­l­ną, łatwiej jest stwier­dzić, jak ulep­szyć lub zauto­ma­ty­zo­wać sys­tem.

Tworzymy jasne listy kon­tro­l­ne dla Pięciu Części Naszego Biznesu, a potem upew­nij­my się, że za każ­dym razem są prze­strze­ga­ne.

Masanobu Fukuoka w książce „Rewolucja źdźbła sło­my” pisał o swo­ich eks­pe­ry­men­tach z natu­ral­nym rol­nic­twem, któ­re w więk­szo­ści pole­ga­ło na tym, że pozwa­lał natu­rze toczyć się swo­im bie­giem i jak wtrą­cał się naj­mniej. Podczas gdy więk­szość gospo­darstw wpro­wa­dza­ło do rol­nic­twa che­mi­ka­lia i maszy­ny, Fukuoka z roz­my­słem nic nie robił – i zbie­rał nagro­dy w posta­ci wyso­kich zbio­rów i wciąż polep­sza­ją­cej się żyzno­ści gle­by.

Zamiast pró­bo­wać za moc­no, Fukuoka robił tyl­ko to, co było abso­lut­nie nie­zbęd­ne. W wyni­ku tego jego pola cią­gle nale­ża­ły do naj­bar­dziej pro­duk­tyw­nych w obsza­rze. Zaprzestanie wyma­ga odwa­gi. Nie robie­nie nicze­go jest czę­sto nie­po­pu­lar­ne lub trud­ne do prze­łknię­cia, nawet jeśli nie robie­nie nicze­go jest fak­tycz­nie wła­ści­wym roz­wią­za­niem.

Zamiast pró­bo­wać prze­wi­dzieć przy­szłość ze stu­pro­cen­to­wą dokład­no­ścią, Planowanie Scenariusza może nam pomóc przy­go­to­wać się na wie­le róż­nych moż­li­wych przy­szło­ści.

Przyszłość – kon­stru­uje­my naj­bar­dziej praw­do­po­dob­ne sce­na­riu­sze i pla­nu­je­my, co robić, gdy się speł­nią, a będzie­my przy­go­to­wa­ni na wszyst­ko, co się rze­czy­wi­ście wyda­rzy.

Ciągłe eks­pe­ry­men­ty to jedy­ny spo­sób na odkry­cie, co rze­czy­wi­ście spo­wo­du­je pożą­da­ne rezul­ta­ty. Często naj­lep­szym (i jedy­nym) spo­so­bem, by się cze­goś dowie­dzieć jest rzu­ce­nie się na głę­bo­ką wodę i spró­bo­wa­nie. Na począt­ku może nas to prze­ro­snąć, ale nie ma szyb­sze­go spo­so­bu, by dowie­dzieć się, co dzia­ła. Gdy już poświę­ci­my się odkry­wa­niu cze­goś, pozna­my to dużo szyb­ciej niż gdy­by­śmy sie­dzie­li z boku. Najwięcej dowie­my się dzię­ki temu, co pój­dzie nie­do­brze. Jeśli błę­dy nas nie zabi­ją, zwra­ca­nie uwa­gi na to, co nie dzia­ła może nam dać przy­dat­ne infor­ma­cje, któ­re może­my wyko­rzy­stać, by odkryć, co dzia­ła. Wszystkie poraż­ki są tym­cza­so­we – to, cze­go dowia­du­je­my się w trak­cie zawsze poma­ga nam iść naprzód.

Eksperymenty to sens satys­fak­cjo­nujące­go, pro­duk­tyw­ne­go, speł­nio­ne­go życia. Im wię­cej eks­pe­ry­men­tu­je­my, tym wię­cej się uczy­my i tym wię­cej osią­gnie­my.

PYTANIA, SŁUŻĄCE POLEPSZENIU WYNIKÓW

CZY OPTYMALNIE KORZYSTAM ZE SWOJEGO CIAŁA?
Jaka jest jakość moje­go żywie­nia?
Czy śpię wystar­cza­ją­co dużo?
Czy dobrze zarządzam swo­ją ener­gią każ­de­go dnia?
Jak radzę sobie z codzien­nym stre­sem?
Czy mam dobrą posta­wę i syl­wet­kę?
Co mogę zro­bić, by polep­szyć swo­je zdol­no­ści obser­wa­cji świa­ta wokół mnie?

CZY WIEM, CZEGO CHCĘ?
Jakie osiągnię­cia napraw­dę by mnie pod­eks­cy­to­wa­ły?
Jakich „sta­nów uczu­cio­wych” chcę doświad­czać codzien­nie?
Czy mam jasno określo­ne prio­ry­te­ty i war­to­ści?
Czy jestem w sta­nie podej­mo­wać decy­zje szyb­ko i pew­nie?
Czy kon­se­kwent­nie sku­piam się na tym, cze­go chcę, zamiast na tym, cze­go nie chcę?

CZEGO SIĘ BOJĘ?
Czy stwo­rzyłem uczci­wą i peł­ną listę rze­czy, któ­rych się boję?
Czy skon­fron­to­wałem się z każ­dym stra­chem, by wyobra­zić sobie, jak sobie z nim pora­dzić, gdy­by się urze­czy­wist­nił?
Czy jestem w sta­nie roz­po­znać i popra­wić swo­je ogra­ni­cze­nia?
Czy odpo­wied­nio nagi­nam własne ogra­ni­cze­nia?

CZY MÓJ UMYSŁ JEST JASNY I SKUPIONY?
Czy sys­te­ma­tycz­nie uzewnętrz­niam (piszę lub nagry­wam) to, o czym myślę?
Czy ułatwiam sobie szyb­kie zapi­sy­wa­nie swo­ich myśli, gdy się poja­wia­ją?
Czemu poświę­cam uwa­gę w tej chwi­li?
Czy regu­lar­nie zadaję sobie odpo­wied­nie kie­ru­ją­ce pyta­nia?
Czy przez większość cza­su sku­piam się na poje­dyn­czym zada­niu, czy cią­gle prze­łą­czam się pomię­dzy wie­lo­ma zada­nia­mi?
Czy poświę­cam wystar­cza­ją­co dużo cza­su na aktyw­ne reflek­sje doty­czą­ce moich celów, pro­jek­tów i postę­pów?

CZY JESTEM PEWNY SIEBIE, ZRELAKSOWANY I PRODUKTYWNY?
Czy mam metodę pla­no­wa­nia, któ­ra spraw­dza się w moim przy­pad­ku?
Czy jestem „wystar­czająco zor­ga­ni­zo­wa­ny”?
Czy mam aktu­alną listę swo­ich pro­jek­tów i roz­po­czę­tych zadań?
Czy regu­lar­nie przeglądam wszyst­kie zobo­wią­za­nia?
Czy robię sobie regu­lar­ne, auten­tycz­ne prze­rwy w pra­cy?
Czy świa­do­mie two­rzę pozy­tyw­ne nawy­ki?
Czy pra­cuję nad pozby­ciem się nie­pro­duk­tyw­nych nawy­ków?
Czy dobrze się czu­ję odma­wia­jąc innym ludziom?

KIEDY JESTEM NAJBARDZIEJ WYDAJNY?
Co szcze­gól­nie lubię robić?
W czym jestem szcze­gól­nie dobry?
Jakie śro­do­wi­sko naj­le­piej sprzy­ja pra­cy w moim wypad­ku?
Jak uczę się naj­bar­dziej sku­tecz­nie?
Jak wolę pra­co­wać i komu­ni­ko­wać się z inny­mi?
Co mnie obec­nie powstrzy­mu­je?

CZEGO NAPRAWDĘ POTRZEBUJĘ, BY BYĆ SZCZĘŚLIWY I SPEŁNIONY?
Jak defi­niuję „suk­ces”?
Czy ist­nie­je inny spo­sób określe­nia suk­ce­su, któ­ry może mnie bar­dziej usa­tys­fak­cjo­no­wać?
Jak często porów­nu­ję się z moją wizją innych ludzi?
Czy obec­nie żyję poni­żej swo­ich moż­li­wo­ści finan­so­wych?
Gdybym mógł mieć tyl­ko sto rze­czy, co by to było?
Czy jestem w sta­nie odróżnić potrze­bę od luk­su­su?
Za co czuję się wdzięcz­ny w swo­im życiu i pra­cy?

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony dostęp
W natu­ral­ny spo­sób pożą­da­my rze­czy, któ­re są postrze­ga­ne jako eks­klu­zyw­ne lub nale­żą­ce do wybra­nych.
W grach, by kre­ować wyłącz­ność i nagra­dzać bie­głość wyko­rzy­stu­je się pozio­my.

Niektóre stro­ny, czy obsza­ry na stro­nie mogą być dostęp­ne tyl­ko dla jej człon­ków (lub tych któ­rzy „zapra­co­wa­li” na dostęp). „Dostęp” może się rów­nież odno­sić do uzy­ska­nia moż­li­wo­ści korzy­sta­nia z opcji lub narzę­dzi, któ­re nie są dostęp­ne domyśl­nie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę