madrosc-tlumu

The Wisdom of Crowds

Większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce.
Mądrość tłumu
Autor: James Surowiecki

Oszałamiające przy­kłady tego, jak grupy róż­nych ludzi, dzia­ła­ją­cych nie­za­leż­nie, są mądrzej­sze niż każda poje­dyn­cza osoba w gru­pie. Olbrzymie kon­se­kwen­cje w zarzą­dza­niu, na ryn­kach, w podej­mo­wa­niu decy­zji i wielu innych.

We wła­ści­wych oko­licz­no­ściach cała grupa jest wyjąt­kowo inte­li­gentna i czę­sto mądrzej­sza niż naj­mą­drzej­sza osoba w gru­pie. By grupa była mądra, więk­szość jej człon­ków wcale nie musi być inte­li­gentna. Nawet, jeśli więk­szość ludzi w gru­pie nie jest szcze­gól­nie dobrze poin­for­mo­wana czy racjo­nalna, nadal może ona wspól­nie dojść do mądrej decyzji.

Gdy nasze nie­do­sko­nałe opi­nie są wzmac­niane we wła­ściwy spo­sób, nasza wspólna inte­li­gen­cja jest czę­sto wyśmienita.

Zakładamy, że klu­czem do roz­wią­za­nia pro­ble­mów czy podej­mo­wa­nia dobrych decy­zji jest zna­le­zie­nie tej jed­nej osoby, która będzie miała odpo­wiedź. Ta książka poka­zuje, że pościg za eks­per­tami to pomyłka i to na doda­tek kosz­towna. Powinniśmy prze­stać polo­wać i zamiast tego zadać pyta­nie tłu­mom. Istnieje spora szansa, że oni wie­dzą. (Tłum obej­muje geniu­szy wraz z całą resztą.)

Najlepszym spo­so­bem na to, by grupa była mądra, jest jak naj­bar­dziej nie­za­leżne myśle­nie i dzia­ła­nie każ­dego z jej członków.

** Rozdział 1

Ogólnie rzecz bio­rąc, im więk­szy tłum, tym lepiej.

Jeśli prze­pro­wa­dzimy 10 róż­nych eks­pe­ry­men­tów w licze­niu żelek, praw­do­po­dob­nie za każ­dym razem jeden lub dwóch stu­den­tów wypad­nie lepiej niż inni. Jednak nie będą to za każ­dym razem ci sami stu­denci. Przy prze­pro­wa­dze­niu ponad 10 eks­pe­ry­men­tów wydaj­ność grupy będzie nie­mal na pewno naj­lep­sza z moż­li­wych. Najprostszy spo­sób, by uzy­skać wia­ry­godne odpo­wie­dzi to po pro­stu za każ­dym razem zada­wa­nie pyta­nia grupie.

Cztery warunki cha­rak­te­ry­zu­jące mądre tłumy:
1. Różnorodność opi­nii
2. Niezależność
3. Decentralizacja
4. Nagromadzenie

Jeśli popro­simy 100 osób o pobie­gnię­cie w wyścigu na 100 metrów, średni czas nie będzie lep­szy niż czas naj­lep­szych bie­ga­czy. Będzie gor­szy – mierny czas. Jednak jeśli popro­simy 100 osób, by odpo­wie­działy na pyta­nie albo roz­wią­zały pro­blem, to śred­nia będzie czę­sto przy­naj­mniej tak samo dobra, jak odpo­wiedź naj­mą­drzej­szego członka. W przy­padku więk­szo­ści rze­czy, śred­nia to mier­ność. W przy­padku podej­mo­wa­nia decy­zji, to czę­sto doskonałość.

** Rozdział 2

(O inno­wa­cjach w pro­duk­tach lub małych fir­mach:) To, co spra­wia, że sys­tem osiąga suk­ces to jego zdol­ność do gene­ro­wa­nia wielu pora­żek, a następ­nie roz­po­zna­wa­nia ich jako takich i eli­mi­no­wa­nia. Czasami naj­bar­dziej cha­otyczne podej­ście jest najmądrzejsze.

Generowanie zróż­ni­co­wa­nego zestawu moż­li­wych roz­wią­zań nie wystar­czy. Tłum musi być także w sta­nie odróż­nić dobre roz­wią­za­nia od złych.

Prosty fakt stwo­rze­nia róż­no­rod­nej grupy uła­twia roz­wią­za­nie problemu.

Tworzenie grupy skła­da­ją­cej się tylko z mądrych ludzi nie działa aż tak dobrze, ponie­waż mądrzy ludzie zwy­kle potra­fią zro­bić podobne rze­czy. Grupa wie mniej, niż mogłaby wie­dzieć w prze­ciw­nym wypadku. Dodanie kilku osób, które wie­dzą mniej, ale mają inne umie­jęt­no­ści rze­czy­wi­ście polep­sza wydaj­ność grupy.

Grupom zbyt podob­nych ludzi trud­niej przy­cho­dzi kon­ty­nu­owa­nie nauki, ponie­waż każdy z człon­ków dodaje od sie­bie coraz mniej. Grupa spę­dza zbyt wiele czasu na wyko­rzy­sty­wa­niu, a nie­wy­star­cza­jąco wiele na poszukiwaniu.

To, że róż­no­rod­ność poznaw­cza ma zna­cze­nie nie ozna­cza, że jeśli zgro­ma­dzimy grupę dogłęb­nie nie­do­in­for­mo­wa­nych ludzi ich wspólna wie­dza będzie więk­sza niż wie­dza eks­percka. Jednak jeśli potra­fimy zgro­ma­dzić zróż­ni­co­waną grupę ludzi, któ­rzy posia­dają prze­różny sto­pień wie­dzy i poglą­dów, robimy lepiej powie­rza­jąc jej główne decy­zje, zamiast zosta­wiać je w rękach jed­nej osoby lub dwóch, bez względu na to, jak mądrzy są ci ludzie.

Duża grupa róż­nych osób wymy­śli lep­sze i bar­dziej solidne pro­gnozy, a także bar­dziej inte­li­gentne decy­zje niż nawet naj­bar­dziej wykwa­li­fi­ko­wany „decydent”.

Teoria jasnowidza-frajera: Bez względu na to, jak wiele ist­nieje dowo­dów na to, że jasno­wi­dze nie ist­nieją, fra­je­rzy nadal będą pła­cić za ist­nie­nie jasnowidzów.

Jeżeli grupa jest tak mało inte­li­gentna, że ugrzę­złaby bez wła­ści­wego eks­perta, nie wia­domo do końca, dla­czego mia­łaby być na tyle inte­li­gentna, by roz­po­znać eks­perta, gdy już go znajdzie.

[Gdy jedna osoba zdaje sobie sprawę, że naj­wy­raź­niej jest jedy­nym non­kon­for­mi­stą w gru­pie kon­for­mi­stów, zazwy­czaj zaczyna zacho­wy­wać się kon­for­mi­stycz­nie. Ale…] jeśli mamy przy­naj­mniej jedną osobę w gru­pie, która czuje się tak, jak my, z rado­ścią wyra­żamy nasze myśli i wskaź­nik kon­for­mi­zmu dra­stycz­nie spada.

** Rozdział 3

Najmądrzejsze grupy skła­dają się z ludzi ze zróż­ni­co­wa­nymi per­spek­ty­wami, któ­rzy są w sta­nie pozo­stać nie­za­leżni od siebie.

Możemy być stron­ni­czy i irra­cjo­nalni, jed­nak dopóki jeste­śmy nie­za­leżni, dopóty nie spra­wiamy, że grupa staje się choć tro­chę głupsza.

Im więk­szy wpływ wywie­rają na sie­bie człon­ko­wie grupy i im więk­szy mają ze sobą oso­bi­sty kon­takt, tym mniej praw­do­po­dobne jest, że decy­zje tej grupy będą mądre. Możemy stać się indy­wi­du­al­nie mądrzejsi, ale zbio­rowo głupsi.

Dowód spo­łeczny”: skłon­ność do zakła­da­nia, że jeżeli wielu ludzi coś robi, albo w coś wie­rzy, to muszą mieć do tego dobry powód.

Dlatego tłum staje się bar­dziej wpły­wowy, gdy rośnie: każda dodat­kowa osoba to dowód, że dzieje się coś ważnego.

Podążanie za grupą to roz­sądna stra­te­gia, jed­nak jeśli zbyt wielu ludzi ją zasto­suje, prze­staje ona być sen­sowna, a grupa prze­staje być mądra.

(Przelotna moda/szał:) Wszyscy myślą, że ludzie podej­mują decy­zje na pod­sta­wie tego, co wie­dzą, pod­czas gdy w rze­czy­wi­sto­ści ludzie podej­mują decy­zje na pod­sta­wie tego, co wydaje im się, że wie­dzieli ludzie przed nimi. Zamiast zgro­ma­dzić wszyst­kie infor­ma­cje, które posia­dają poszcze­gólne osoby, lawina staje się cią­giem nie­do­in­for­mo­wa­nych wybo­rów tak, że wspól­nie grupa podej­muje złą decyzję.

Ogólnie rzecz bio­rąc, ludzie są zbyt pewni sie­bie. Przeceniają swoje umie­jęt­no­ści, poziom wie­dzy i spraw­ność w podej­mo­wa­niu decy­zji. Stają się jesz­cze bar­dziej pewni sie­bie, gdy mają do czy­nie­nia z dużymi pro­ble­mami, a nie z tymi małymi.

Im waż­niej­sza decy­zja, tym mniej praw­do­po­dobne, że lawina (prze­lotna moda/szał) przej­mie stery. Im waż­niej­sza decy­zja, tym bar­dziej praw­do­po­dobne, że wspólny wer­dykt grupy będzie właściwy.

Zachęcanie ludzi do nie­pra­wi­dło­wych przy­pusz­czeń w rze­czy­wi­sto­ści spra­wia, że grupa jako całość staje się mądrzejsza.

Kluczem do sku­tecz­nych gru­po­wych decy­zji jest spra­wie­nie, by ludzie poświę­cali mniej uwagi temu, co mówią wszy­scy inni.

** Rozdział 4

Decentralizacja: siła nie leży w pełni w jed­nym, cen­tral­nym miej­scu, a wiele waż­nych decy­zji podej­mo­wa­nych jest przez poje­dyn­cze osoby, opie­ra­ją­cych się bar­dziej na oso­bi­stej i kon­kret­nej wie­dzy niż na wszech­wie­dzą­cym czy dale­ko­sięż­nym planowaniu.

Decentralizacja jest wycho­wy­wana i kar­miona dzięki specjalizacji.

Im bli­żej pro­blemu się znaj­du­jemy, tym bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że znaj­dziemy do niego dobre rozwiązanie.

Wielką sła­bo­ścią decen­tra­li­za­cji jest to, że nie ma gwa­ran­cji, że cenne infor­ma­cje odkryte w jed­nej czę­ści dotrą do reszty sys­temu. Czasami cenne infor­ma­cje zostają rozproszone.

Zdecentralizowany sys­tem może gene­ro­wać naprawdę inte­li­gentne wyniki, tylko jeśli ist­nieją środki na gro­ma­dze­nie w sys­te­mie wszyst­kich informacji.

** Rozdział 5

Konwencja wyja­śnia, dla­czego:
- firmy rzadko doko­nują cięć w trak­cie rece­sji (naru­sza to ocze­ki­wa­nia pra­cow­ni­ków i ude­rza w morale), zamiast tego zwal­nia­jąc ludzi;
- każda więk­sza firma samo­cho­dowa wypusz­cza nowe modele we wrze­śniu (nawet pomimo tego, że kon­ku­ren­cja byłaby mniej­sza, gdyby każda firma wypusz­czała swoje samo­chody w innym mie­siącu);
- deta­li­ści odzie­żowi narzu­cają pro­stą 50% marżę, a potem obni­żają ceny jak sza­leni, jeśli rze­czy się nie sprze­dają;
- tyle samo kosz­tuje nas zoba­cze­nie filmu o „kule­ją­cym psie” w ostat­nim tygo­dniu na ekra­nach, co ogrom­nie popu­lar­nego filmu w dniu jego premiery.

O orga­ni­za­cji i koor­dy­na­cji:
Następnym razem, gdy pój­dzie­cie do super­mar­ketu po sok poma­rań­czowy, on tam będzie, pomimo że nie powie­dzie­li­ście sprze­daw­com, że przyj­dzie­cie. W skle­po­wej chłodni będzie tyle soku poma­rań­czo­wego, ile będą chcieli kupić klienci w ciągu kolej­nych kilku dni, pomimo że żaden z nich nie powie­dział sprze­daw­com, że przyj­dzie. Sok, który kupu­jemy będzie już zapa­ko­wany kilka dni wcze­śniej, po tym, jak zosta­nie zro­biony z poma­rań­czy zebra­nych kilka tygo­dni wcze­śniej, przez ludzi, któ­rzy nawet nie wie­dzą o naszym ist­nie­niu. Gracze w tym łań­cu­chu – kupu­jący, sprze­dawca, hur­tow­nik, paku­jący, sadow­nik – nie dzia­łają zgod­nie z for­mal­nymi zasa­dami, lecz na pod­sta­wie tego, co jest dobre dla nich samych. A jed­nak bez niczy­ich pole­ceń czy wska­zó­wek, ludzie są w sta­nie eko­no­miczne sko­or­dy­no­wać swoje działania.

50 lat po tym, jak Vernon Smith prze­pro­wa­dził swój pierw­szy eks­pe­ry­ment [mądrość tłu­mów] i opu­bli­ko­wał jego wyniki, były one powie­lane tysiące razy w jesz­cze bar­dziej skom­pli­ko­wa­nych warian­tach. Jednak zasad­ni­czy wnio­sek tych wcze­snych testów nie został pod­wa­żony: że, we wła­ści­wych warun­kach, nie­do­sko­nałe istoty ludz­kie mogą wytwo­rzyć nie­mal ide­alne wyniki.

** Rozdział 6

By roz­wią­zać pro­blemy ze współ­pracą – jak odśnie­ża­nie chod­ni­ków, pła­ce­nie podat­ków i ogra­ni­cza­nie zanie­czysz­cze­nia – człon­ko­wie spo­łecz­no­ści muszą robić wię­cej. Muszą przy­jąć szer­szą defi­ni­cję wła­snego inte­resu niż ta krót­ko­wzroczna, która polega na mak­sy­ma­li­za­cji zysków na krót­ko­fa­lowe potrzeby. I muszą zaufać ludziom wokół nich, ponie­waż bez zaufa­nia podą­ża­nie za krót­ko­wzrocz­nym inte­re­sem wła­snym to jedyna stra­te­gia, która ma sens.

Gra ulti­ma­tum”: eko­no­mia beha­wio­ralna: dwoje ludzi otrzy­muje 10$ do podziału mię­dzy sie­bie. Jedna osoba decy­duje o tym, jaki powi­nien być podział, a następ­nie składa dru­giej oso­bie ofertę, na którą może się zgo­dzić lub nie. Druga osoba może zaak­cep­to­wać ofertę i obaj gra­cze zabie­rają swój przy­dział gotówki, albo ją odrzu­cić i obaj gra­cze odcho­dzą z pustymi rękoma. Jeśli obaj gra­cze są czy­sto racjo­nalni, pro­po­nu­jący zatrzyma dla sie­bie 9$ i zaofe­ruje 1$, a odpo­wia­da­jący weź­mie pie­nią­dze, ponie­waż, gdy je zaak­cep­tuje, otrzyma 1$, gdy nie, zosta­nie z niczym. W prak­tyce jed­nak, rzadko się to zda­rza. Zamiast tego niskie oferty, te poni­żej 2$, od razu są odrzu­cane. Pomyślmy, co to ozna­cza: ludzie wolą nie mieć nic, niż pozwo­lić dru­giej oso­bie odejść ze zbyt dużą czę­ścią łupu. Zrzekają się dar­mo­wych pie­nię­dzy, by uka­rać to, co uwa­żają za chciwe lub samo­lubne zachowanie.

Ludzie myślą, że w ide­al­nym świe­cie wszy­scy mie­liby tyle pie­nię­dzy, na ile zasługują.

Interesująca wer­sja gry ulti­ma­tum: zamiast przy­pi­sy­wa­nia roli pro­po­nu­ją­cego losowo, bada­cze zro­bili tak, że wyda­wało się, że pro­po­nu­jący zasłu­żyli na swoją pozy­cję, lepiej wypa­da­jąc w teście. W tych eks­pe­ry­men­tach, pro­po­nu­jący ofe­ro­wali znacz­nie mniej pie­nię­dzy, jed­nak żadna z ofert nie została odrzu­cona. Ludzie naj­wi­docz­niej uwa­żali, że pro­po­nu­jący, który był wart swo­jej pozy­cji, zasłu­gi­wał na to, by wziąć wię­cej pieniędzy.

W Ameryce ludźmi, któ­rym naj­bar­dziej prze­szka­dza nie­rów­ność, są boga­cze. Amerykanie dużo czę­ściej wie­rzą, że bogac­two jest wyni­kiem ini­cja­tywy i umie­jęt­no­ści, pod­czas gdy Europejczycy czę­ściej przy­pi­sują je szczęściu.

Podstawą współ­pracy tak naprawdę nie jest zaufa­nie, lecz trwa­łość związku. To, czy gra­cze sobie ufają jest na dłuż­szą metę mniej ważne niż to, czy wystar­cza­jąco dobre są warunki do stwo­rze­nia sta­bil­nego wzoru wza­jem­nej współpracy.

Skuteczne współ­praca wymaga, by ludzie roz­po­czy­nali od bycia miłym, chęt­nym do współ­pracy, ale muszą też chcieć uka­rać nie­współ­pra­cu­jące zacho­wa­nia, gdy tylko się one poja­wią. Najlepszym podej­ściem jest bycie „miłym, wyba­cza­ją­cym i odwetowym”.

Nauczyliśmy się, że han­del i wymiana to gry, w któ­rych każdy może zyskać.

Korzyści z tego, że ludzi nam ufają i jeste­śmy godni zaufa­nia są poten­cjal­nie olbrzy­mie, ponie­waż sku­teczny sys­tem ryn­kowy uczy ludzi roz­po­zna­wa­nia korzyści.

Gildie kupiec­kie – naj­słyn­niej­sze w nie­miec­kiej Hanzie – chro­niły swo­ich człon­ków przed nie­spra­wie­dli­wym trak­to­wa­niem ze strony miast, wpro­wa­dza­jąc zbio­rowe embarga han­dlowe dla miast, które kon­fi­sko­wały wła­sno­ści kupieckie.

Wcześniej zaufa­nie było pro­duk­tem przede wszyst­kim oso­bi­stego lub wewnątrz­gru­po­wego związku. Współczesny kapi­ta­lizm spra­wił, że pomysł zaufa­nia ludziom, z któ­rymi nie wiążą nas żadne oso­bi­ste więzi, wydał się roz­sądny, poka­zu­jąc jedy­nie, że obcy nie zdra­dzą nas z bie­giem czasu. Kupowanie i sprze­da­wa­nie nie wyma­gało już oso­bi­stych kon­tak­tów. Zamiast tego napę­dzały je korzy­ści z wza­jem­nej wymiany.

Mogę wejść do sklepu tro­chę daleko od domu i kupić rzecz, która została wypro­du­ko­wana po dru­giej stro­nie świata i praw­do­po­dob­nie będzie ona dzia­łać. To prawda, nawet jeśli być może nigdy nie wejdę już do tego sklepu. Bierzemy za pew­nik wia­ry­god­ność sklepu i pro­du­centa. Jednak w rze­czy­wi­sto­ści to wyjąt­kowe osiągnięcie.

Kapitalizm jest naj­zdrow­szy, gdy ludzie wie­rzą, że dłu­go­fa­lowe korzy­ści wyni­ka­jące z uczci­wo­ści prze­wyż­szają krót­ko­ter­mi­nowe korzy­ści pły­nące z oszustwa.

Zbiorowe dzia­ła­nie jest jak demon­stra­cje poli­tyczne: dla poje­dyn­czych osób, więk­szy sens mia­łoby sie­dze­nie i cze­ka­nie, aż ktoś inny wykona pracę. Wszyscy mają ochotę sie­dzieć z zało­żo­nymi rękami, cze­kać, aż ktoś inny coś zrobi i tylko korzy­stać z efek­tów. Ponieważ każdy chce tylko korzy­stać, nic nie da się zro­bić. (Gdy jed­nak ludzie się zaan­ga­żują, na przy­kład pła­cąc podatki, widać, że dzia­łają inne emocje.)

** Część 2: PRZYKŁADY

(Naukowcy:) Dążenie do uzna­nia zapew­nia stały dopływ zróż­ni­co­wa­nych myśli, ponie­waż nikt nie staje się sławny dzięki powtó­rze­niu tego, co już wiadomo.

Jeśli dużo mówimy w gru­pie, ludzie będą nie­mal z góry zakła­dać, że jeste­śmy wpły­wowi. Rozmowni ludzie nie koniecz­nie są bar­dzo lubiani, ale są słuchani.

Grupowe decy­zje nie zawsze są mało wydajne. To suge­ruje, że roz­wa­ża­nia mogą być war­to­ściowe, gdy są dobrze prze­pro­wa­dzone, nawet jeśli po prze­kro­cze­niu pew­nego punktu koszty prze­wyż­szają ich poboczne korzyści.

Nie ma sensu, żeby małe grupy były czę­ścią struk­tur kie­row­nic­twa, jeśli nie damy im metod gro­ma­dze­nia opi­nii wśród ich człon­ków. Jeśli małe grupy są włą­czone do pro­cesu decy­zyj­nego, to powinno pozwa­lać się im podej­mo­wać decy­zje. Jeśli orga­ni­za­cja two­rzy zespoły, a potem wyko­rzy­stuje je do czy­sto dorad­czych celów, traci praw­dziwą zaletę zespołu: mia­no­wi­cie, zbio­rową mądrość.

** Rozdział 10

Nie potrzebny nam kon­sen­sus, by pod­łą­czyć się do mądro­ści tłumu. Poszukiwanie kon­sen­susu zachęca do ledwo cie­płych roz­wią­zań, spro­wa­dzo­nych do naj­mniej­szego wspól­nego mia­now­nika, które nikogo nie obra­żają zamiast wszyst­kich ekscytować.

Nawet te firmy, które pró­bo­wały spra­wić, by ich pro­ces decy­zyjny był bar­dziej demo­kra­tyczny uwa­żały, że demo­kra­cja ozna­cza nie­koń­czące się dys­ku­sje, a nie szer­szy roz­dział wła­dzy decyzyjnej.

Próba pro­wa­dze­nia całej firmy za pomocą metody dowo­dze­nia i kie­ro­wa­nia to bez­sen­sowne zada­nie. Jest to zbyt kosz­towne, jeśli cho­dzi o czas i wymaga o wiele za dużo infor­ma­cji, które nie powinny obcho­dzić dyrek­to­rów naj­wyż­szego szczebla.

To, co prze­szka­dza w wymia­nie praw­dzi­wych infor­ma­cji, to głę­boko zako­rze­niona wro­gość sze­fów wobec sprze­ciwu ze strony pod­wład­nych. To praw­dziwy koszt odgór­nego podej­mo­wa­nia decy­zji: nadaje decy­den­tom ilu­zo­ryczną per­fek­cję i zachęca wszyst­kich do pod­po­rząd­ko­wa­nia się regu­łom gry.

Firmy zazwy­czaj płacą ludziom na pod­sta­wie tego, czy robią to, czego się od nich ocze­kuje. Na rynku ludziom płaci się po pro­stu za to, co robią. Najlepiej, by tak samo było wewnątrz firm.

Oto zasad­ni­cza część tego, co robią spe­cja­li­ści od mar­ke­tingu: zachę­ca­nie ludzi do zna­le­zie­nia nowych, war­to­ścio­wych infor­ma­cji i prze­ka­za­nia ich wszyst­kim. To rów­nież coś, czego powinny szu­kać kor­po­ra­cje: spo­so­bów zapew­nie­nia pra­cow­ni­kom bodźca do odkry­wa­nia pry­wat­nych infor­ma­cji i dzia­ła­nia zgod­nie z nimi.

Nawet mała moż­li­wość otrzy­ma­nia dota­cji wydaje się zaszcze­piać poczu­cie wła­sno­ści, a wiemy, że wła­ści­ciele, ogól­nie rzecz bio­rąc, będą się bar­dziej trosz­czyć o swoją wła­sność niż wynajmujący.

Dużo waż­niej­sze od opcji na akcje byłoby wyeli­mi­no­wa­nie sztyw­nych hie­rar­chii kie­row­ni­czych i szer­szy roz­dział praw­dzi­wej wła­dzy decyzyjnej.

Im więk­szą odpo­wie­dzial­ność za swoje śro­do­wi­sko mają ludzie, tym bar­dziej będą zaangażowani.

Pozwolenie ludziom na podej­mo­wa­nie decy­zji doty­czą­cych ich wła­snego śro­do­wi­ska pracy powo­duje zasad­ni­czą róż­nicę w tym, jak pracują.

Zdecentralizowane rynki dzia­łają szcze­gól­nie dobrze, ponie­waż ludzie i firmy na tych ryn­kach stale otrzy­mują od klien­tów infor­ma­cje zwrotne. Firmy, które się nie spraw­dzają, albo zbyt długo pró­bują się dopa­so­wy­wać, wypa­dają z branży.

Niektórzy naukowcy suge­rują, że gene­ral­nie dyrek­to­rzy mają, w naj­lep­szym wypadku, pomniej­szy wpływ na wyniki firmy.

Im wię­cej wła­dzy damy jed­no­stce w obli­czu kom­pli­ka­cji czy nie­pew­no­ści, tym bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że pod­jęta zosta­nie zła decyzja.

Wykorzystujmy metody gro­ma­dze­nia zbio­ro­wej mądrości.

Anonimowość ryn­ków i fakt, że przy­no­szą one względ­nie jasne roz­wią­za­nia, jed­no­cze­śnie dając jed­nost­kom jed­no­znaczny bodziec do odkry­wa­nia dobrych infor­ma­cji i dzia­ła­nia na ich pod­sta­wie ozna­cza, że ich poten­cjalna war­tość jest auten­tycz­nie trudna do zawyżenia.

Im waż­niej­sza decy­zja, tym waż­niej­sze jest, by nie pozo­sta­wiać jej w rękach jed­nej osoby.

** Rozdział 11: Rynek akcji

Miarą suk­cesu na rynku akcji nie jest to, czy ceny akcji rosną. Jest nią to, czy ceny akcji są wła­ściwe. Trudniejsze dla rynku jest usta­le­nie wła­ści­wych cen, gdy tak nie­wiele pie­nię­dzy znaj­duje się na krót­kich pozy­cjach na rynku.

Psychologia inwe­sto­rów:
- cza­sami wystę­pują stad­nie, pre­fe­ru­jąc bez­pie­czeń­stwo towa­rzy­stwa innych;
- zbyt wielka wiara w naj­now­sze wia­do­mo­ści i jed­no­cze­sne nie­do­ce­nia­nie dłu­go­trwa­łych tren­dów czy mniej dra­ma­tycz­nych wyda­rzeń;
- (w ten sam spo­sób, w który ludzie boją się zgi­nąć w kata­stro­fie lot­ni­czej, jed­no­cze­śnie nie zwra­ca­jąc uwagi na swój wysoki cho­le­ste­rol);
- dają się oszu­kać loso­wo­ści, wie­rząc, że mana­ge­ro­wie finan­sowi, któ­rzy mieli kilka dobrych kwar­ta­łów wymy­ślili, jaką sztuczką można poko­nać rynek;
- prze­ży­wają straty dwa razy inten­syw­niej niż zyski, więc prze­trzy­mują akcje dłu­żej niż powinni, wie­rząc, że dopóki ich nie sprze­dali, nie ponie­śli żad­nych strat;
- przede wszyst­kim są zbyt pewni sie­bie, co ozna­cza, że inwe­stują wię­cej niż powinni i w rezul­ta­cie pono­szą koszty wła­sne;
- (od 1991-1996 zwroty z rynku wyno­siły 17,9%, a aktywni inwe­sto­rzy zaro­bili tylko 11,4%. Lepiej by zro­bili sie­dząc z zało­żo­nymi rękami.)

Indywidualna irra­cjo­nal­ność może wspo­móc zbio­rową racjonalność.

Ludzie chcą oszczę­dzać i nie potrze­bują do tego olbrzy­miego bodźca. Potrzebują spo­sobu, by spra­wić, żeby oszczę­dza­nie pie­nię­dzy było łatwiej­sze, a wyda­wa­nie – trud­niej­sze. Jednym ze spo­so­bów jest auto­ma­tyczne zapi­sy­wa­nie do planu eme­ry­tal­nego, a nie pro­sze­nie ludzi o to, by się zapi­sali. Jeśli ludzie muszą pod­jąć dzia­ła­nie, by się wypi­sać z planu eme­ry­tal­nego, a nie żeby się do niego zapi­sać, dużo bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że sko­rzy­stają z planu i będą oszczę­dzać. Bezczynność to potężne narzędzie.

Idea mądro­ści tłu­mów nie polega na tym, że grupa zawsze przed­stawi nam wła­ściwą odpo­wiedź, ale że śred­nio rzecz bio­rąc, kon­se­kwent­nie wymy­śli lep­szą odpo­wiedź niż mogłaby podać jaka­kol­wiek jed­nostka. Dlatego wła­śnie fakt, że tylko uła­mek inwe­sto­rów kon­se­kwent­nie wypada lepiej niż rynek, pozo­staje naj­po­tęż­niej­szym dowo­dem na to, że rynek jest wydajny.

Najzdrowsze rynki to te, które w tym samym cza­sie napę­dza zarówno strach, jak i chci­wość. Za każ­dym razem, gdy sprze­da­jemy akcję, osoba, która ją kupuje, myśli coś innego na temat przy­szłych per­spek­tyw tej akcji. My myślimy, że jej war­tość spada, ta osoba uważa, że idzie w górę. Jedno z nas będzie mieć rację, ale ważne jest to, że jedy­nie poprzez współ­dzia­ła­nie róż­nych podejść rynek jest w sta­nie dobrze ulo­ko­wać kapitał.

W bańce finan­so­wej wszyst­kie warunki, które spra­wiają, że grupy są inte­li­gentne – nie­za­leż­ność, róż­no­rod­ność, oso­bi­ste poglądy – zni­kają.

----------------------------------------
 Być może zain­te­re­suje Cię kon­kurs na logo?
----------------------------------------

Cena tele­wi­zo­rów nie podwaja się nagle w ciągu jed­nej nocy, tylko po to, by zała­mać się kilka mie­sięcy póź­niej. Nigdy nie zda­rza się sytu­acja, kiedy fakt, że ceny rosną spra­wia, że ludzie są bar­dziej zain­te­re­so­wani zaku­pem (co zda­rza się w przy­padku bańki). Im droż­sze stają się tele­wi­zory, tym mniej ludzie są zain­te­re­so­wani ich kupowaniem.

(Bańki:) Różnorodność opi­nii, od któ­rej zależy zdrowy rynek, zostaje zastą­piona swego rodzaju sku­pie­niem na jed­nym celu.

Każdy był prze­ko­nany, że gdzieś tam jest więk­szy głupiec.

Jeśli grupy są, ogól­nie rzecz bio­rąc, inte­li­gentne (a wiemy, że są), ist­nieje duża szansa, że ceny akcji rze­czy­wi­ście są wła­ściwe. Problem polega na tym, że wszy­scy zaczy­nają korzy­stać z mądro­ści grupy, a potem nikt nie robi niczego, by ją wzbogacić.

Prezenterzy wia­do­mo­ści mają skłon­ność do zawy­ża­nia wagi kon­kret­nej infor­ma­cji. Najlepszym spo­so­bem ujaw­nia­nia infor­ma­cji publicz­nych jest poda­wa­nie ich bez prze­sad­nego szumu i komen­ta­rzy ludzi z pozy­cji wła­dzy. (Tak samo, jak Bank Rezerwy Federalnej ogła­sza wzrost oprocentowania.)

Motłoch w trak­cie strajku wydaje się być jed­nym orga­ni­zmem, dzia­ła­ją­cym jednomyślnie.

** Rozdział 12: Rząd

Rząd wciąż się roz­ra­stał, ponie­waż każdy miał oso­bi­sty inte­res w tym, by uzy­skać od pań­stwa nieco wię­cej i nikt nie zwra­cał uwagi na wspólny inte­res. Rząd wcho­dził w przy­tulny układ z bran­żami, które regu­lo­wał, a to pozwo­liło, by poli­tyka eko­no­miczna była pro­wa­dzona zgod­nie z inte­re­sem potęż­nych grup, a nie ogól­nym inte­re­sem publicznym .

Pomimo, że wszy­scy mogą powie­dzieć, że przej­mują się wspól­nym dobrem, dla róż­nych osób „wspólne dobro” będzie zna­czyć różne rzeczy.

** POSŁOWIE:

Kluczową lek­cją „Mądrości tłu­mów” jest to, że nie zawsze wiemy, gdzie znaj­dują się dobre infor­ma­cje. Dlatego też, ogól­nie rzecz bio­rąc, mądrzej­sze będzie zarzu­ce­nie jak naj­więk­szej sieci, a nie mar­no­wa­nie czasu na usta­la­nie, kto powi­nien być w gru­pie, a kto nie. To idea, która dobrze pasuje do Internetu.

Im wię­cej infor­ma­cji posiada grupa, tym lep­sza będzie jej zbio­rowa opi­nia, w gru­pie potrze­bu­jemy więc jak naj­wię­cej ludzi z dobrymi informacjami.

Mądrość tłu­mów to nie argu­ment prze­ciwko eks­per­tom, ale prze­ciw naszej prze­sad­nej wie­rze w poje­dyn­czą osobę podej­mu­jącą decyzję.

Jeśli grupa jest wystar­cza­jąco mądra, by wie­dzieć, czy dana osoba ma praw­dziwy, wyjąt­kowy talent do podej­mo­wa­nia decy­zji, to zna­czy, że grupa jest wystar­cza­jąco mądra, by nie potrze­bo­wać tej osoby.

Nawet genialni eks­perci nie są bez­stronni i mają słabe punkty, mogą więc popeł­niać błędy. Niepokojące jest to, że ogól­nie rzecz bio­rąc, nie wie­dzą oni, kiedy popeł­niają te błędy. Eksperci nie wie­dzą, kiedy cze­goś nie wiedzą.

Dlatego też zarzu­ce­nie więk­szej sieci i pole­ga­nie na tłu­mie decy­den­tów polep­sza szanse na pod­ję­cie dobrej decy­zji (ale jej nie gwarantuje).

Zwróćmy uwagę na to, by grupa była zróż­ni­co­wana i powstrzy­mujmy ludzi od zbyt dużego wpły­wa­nia na sie­bie nawzajem.

Opinia tłumu da nam naj­lep­sze szanse na pod­ję­cie wła­ści­wej decy­zji, a w obli­czu tej wie­dzy tra­dy­cyjne poję­cie wła­dzy i kie­row­nic­twa powinno zbled­nąć. Mam nadzieję, że tak się sta­nie, co pozwoli nam mniej ufać poje­dyn­czym przy­wód­com, a bar­dziej nam samym.


-----------

Mądrość tłu­mów działa w przy­padku pro­ble­mów, w któ­rych ist­nieje praw­dziwa odpo­wiedź, albo kiedy nie­które wybory są lep­sze od innych w sen­sie pla­to­nicz­nym. Powodem tego jest fakt, że ludzie dzia­łają w opar­ciu o oso­bi­ste infor­ma­cje, które mogą być kiep­skie lub fragmentaryczne.

Opinie są róż­no­rodne – nie kon­sen­sus, ale niezgoda.

Ludzie nie­zbyt wiele wie­dzą o tym, na co sta­wiają inni lub co wydaje się innym – nie­wielka inte­rak­cja międzyludzka.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Efekt upływu
czasu.
Postrzeganie upływu czasu jest bar­dzo subiek­tywne. Wykorzystaj to w działaniu.
Jeśli ludzie muszą cze­kać, żeby sys­tem zała­do­wał tre­ści lub wyko­nał zada­nie, stwórz wra­że­nie, że rze­czy dzieją się szyb­ciej niż w rze­czy­wi­sto­ści.

Używaj wol­niej­szych pre­lo­ade­rów – ludzie liczą cykle, nie mili­se­kundy. Możesz też zaofe­ro­wać jakąś roz­rywkę: ludzie zaan­ga­żo­wani umy­słowo w jakieś zada­nie nie zauwa­żają, jak długo ono zajmuje.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę