show menu
+ Menu
thinking-fast-and-slow

Thinking, Fast and Slow

Zwycięzca nagrody Nobla w Ekonomii.
Thinking, Fast and Slow
Autor: Daniel Kahneman

Profesor Kahneman, lau­reat nagrody Nobla w dzie­dzi­nie eko­no­mii, przez więk­szą część książki przed­sta­wia duży prze­gląd więk­szo­ści swo­ich prac. Jeśli podo­bała Wam się „Przewidywalna Irracjonalność” albo „Napotykając szczę­ście” czy któ­ra­kol­wiek z popularno-psychologicznych ksią­żek, to jest wła­ści­wie Ojciec Chrzestny wszyst­kich tych dzieł.

WIEDZA SPECJALISTYCZNA


Intuicja spe­cja­li­stów:
Sytuacja dostar­cza wska­zówkę: ta wska­zówka daje spe­cja­li­ście dostęp do infor­ma­cji prze­cho­wy­wa­nych w pamięci, a infor­ma­cje te umoż­li­wiają odpo­wiedź. Intuicja to nic innego, jak rozpoznawanie.

Uzasadnione prze­czu­cia poja­wiają się, gdy spe­cja­li­ści nauczą się roz­po­zna­wać zna­jome ele­menty w nowych sytu­acjach i dzia­łać w odpo­wiedni dla nich sposób.

Książka Philipa Tetlocka „Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?” (Polityczne eks­per­tyzy: Czy są trafne i skąd mamy to wie­dzieć?) gro­ma­dzi ponad 80 000 prognoz.

Eksperci osią­gnęli gor­sze wyniki niż jakby po pro­stu zało­żyli jed­na­kowe praw­do­po­do­bień­stwo zda­rzeń. Nawet w dzie­dzi­nie, na któ­rej znali się naj­le­piej, eks­perci nie wypa­dli lepiej niż ludzie nie­spe­cja­li­zu­jący się w nich. Ludzie, któ­rzy poświę­cają czas na okre­ślony temat, zara­biają na nim i stu­diują go uważ­nie snują gor­sze pro­gnozy niż małpy celu­jące rzut­kami do tarczy.

Ci, któ­rzy posia­dają naj­więk­szą wie­dzę są czę­sto naj­mniej wia­ry­godni. Powodem tego, jest fakt, że osoba, która posią­dzie więk­szą wie­dzę wykształca sobie ulep­szoną ilu­zję swo­ich umie­jęt­no­ści i staje się nie­re­ali­stycz­nie zbyt pewna siebie.

Ci, któ­rzy „wie­dzą ważne rze­czy” i mają teo­rię na temat świata: ci ludzie ana­li­zują wyda­rze­nia w spój­nej ramie teo­re­tycz­nej, stro­szą się z nie­cier­pli­wo­ści na tych, któ­rzy nie postrze­gają rze­czy w ten sam spo­sób i są pewni swo­ich pro­gnoz. Są także wyjąt­kowo nie­chętni do przy­zna­wa­nia się do błędów.

Łatwiej jest dążyć do per­fek­cji, jeśli nigdy nie jeste­śmy znudzeni.

Wena świet­nie oddziela dwie formy wysiłku: kon­cen­tra­cję na zada­niu i świa­domą kon­trolę uwagi. Gdy mamy wenę, sku­pie­nie uwagi na absor­bu­ją­cych czyn­no­ściach nie wymaga od nas wytę­ża­nia samo­kon­troli, uwal­nia­jąc tym samym zasoby, które mogą być wyko­rzy­stane w wyko­ny­wa­nym zadaniu.

Wielu ludzi jest zbyt pew­nych sie­bie, skłon­nych do pokła­da­nia zbyt dużych nadziei w swo­ich prze­czu­ciach. Najwyraźniej te osoby uwa­żają wysi­łek poznaw­czy za co naj­mniej tro­chę nie­przy­jemny i uni­kają go, jak tylko mogą.

Wprowadzenie uczest­ni­ków bada­nia w dobry nastrój przed prze­pro­wa­dze­niem testu poprzez nakło­nie­nie ich do weso­łych myśli, zaowo­co­wało ponad podwo­joną traf­no­ścią. Jeszcze bar­dziej zaska­ku­jący był wynik poka­zu­jący, że nie­szczę­śliwi badani byli zupeł­nie nie­zdolni do pra­wi­dło­wego wyko­ny­wa­nia intu­icyj­nych zadań; ich suge­stie były wła­ści­wie losowe. Nastrój wyraź­nie wpływa na pracę Systemu 1: kiedy jest nam nie­wy­god­nie lub gdy jeste­śmy nie­szczę­śliwi tra­cimy kon­takt z naszą intuicją.

Gdy jeste­śmy w dobrym nastroju nasze dzia­ła­nia stają się bar­dziej intu­icyjne i bar­dziej kre­atywne, jed­nak jeste­śmy także mniej czujni i bar­dziej podatni na błędy logiczne. Tutaj znowu, tak jak w przy­padku efektu samej eks­po­zy­cji, zależ­ność ma sens z punktu widze­nia bio­lo­gii. Dobry nastrój to sygnał, że ogól­nie rzecz bio­rąc, wszystko jest w porządku, oto­cze­nie jest bez­pieczne i można prze­stać się pil­no­wać. Zły nastrój wska­zuje, że rze­czy nie mają się zbyt dobrze, może ist­nieć jakieś nie­bez­pie­czeń­stwo i czuj­ność jest niezbędna.

Zaskoczenie samo w sobie to naj­bar­dziej wyczu­lony sygnał tego, jak rozu­miemy nasz świat i czego od niego oczekujemy.

Główną funk­cją Systemu 1 jest prze­cho­wy­wa­nie i uak­tu­al­nia­nie modelu naszego oso­bi­stego świata, który przed­sta­wia to, co jest w nim normalne.

Gdy System 2 jest zajęty, uwie­rzymy w nie­mal wszystko. System 1 jest naiwny i łatwo­wierny, a System 2 odpo­wiada za powąt­pie­wa­nie i nie­wiarę. Jednak System 2 cza­sami jest zajęty, a czę­sto leniwy.

Zrozumienie zda­nia musimy roz­po­cząć od próby uwie­rze­nia w nie: musimy naj­pierw wie­dzieć, co ozna­cza­łoby dane poję­cie, gdyby było praw­dziwe. Dopiero póź­niej możemy zade­cy­do­wać, czy mu wie­rzyć, czy nie. Początkowa próba uwie­rze­nia jest auto­ma­tyczną ope­ra­cją wyko­ny­waną przez System 1.

Niedowierzanie to ope­ra­cja Systemu 2.

Operacje pamięci sko­ja­rze­nio­wej przy­czy­niają się do ogól­nej skłon­no­ści do potwier­dza­nia. Jeśli zosta­niemy zapy­tani „Czy Sam jest przy­ja­ciel­ski?” przyjdą nam na myśl inne przy­kłady zacho­wa­nia Sama niż gdy­by­śmy zostali zapy­tani „Czy Sam jest nie­przy­ja­ciel­ski?”. Celowe poszu­ki­wa­nia mające na celu potwier­dze­nie dowo­dów, znane jako stra­te­gia pozy­tyw­nego testu to także spo­sób, w jaki System 2 testuje hipo­tezę. Niezgodnie z zasa­dami filo­zo­fów nauki, któ­rzy radzą testo­wać hipo­tezę poprzez próby jej oba­le­nia, ludzie (i dość czę­sto naukowcy) poszu­kują danych, które mogą być zgodne z ich obec­nymi prze­ko­na­niami. Skłonności Systemu 1 do potwier­dza­nia fawo­ry­zują bez­kry­tyczną akcep­ta­cję suge­stii i wyol­brzy­mia­nie praw­do­po­do­bień­stwa eks­tre­mal­nych i nie­praw­do­po­dob­nych wydarzeń.

Definicja intu­icji według Herberta Simona: Specjalistyczna wie­dza w danej dzie­dzi­nie nie jest poje­dyn­czą umie­jęt­no­ścią, lecz raczej dużym zesta­wem mini-umiejętności.

Pewność, jaką ludzie obda­rzają swoje prze­czu­cia, nie jest wia­ry­god­nym wykład­ni­kiem ich pra­wi­dło­wo­ści. Innymi słowy, nie ufaj nikomu – włą­cza­jąc samego sie­bie – kto mówi, jak bar­dzo powi­nie­neś zaufać jego oce­nie sytuacji.

Od kiedy to opi­nie odzwier­cie­dlają praw­dziwą spe­cja­li­styczną wiedzę?

Przewidywaniom nie można ufać, jeśli w sytu­acji nie ma sta­łych regu­lar­no­ści. Sytuacja na tyle regu­larna, by mogła być prze­wi­dy­walna i moż­li­wość pozna­nia regu­lar­no­ści poprzez dłu­go­trwałą prak­tykę. Gdy oba te warunki są speł­nione, prze­wi­dy­wa­nia mogą być wyćwiczone.

Jeśli sytu­acja jest wystar­cza­jąco regu­larna i jeśli oce­nia­jący miał moż­li­wość pozna­nia tych regu­lar­no­ści, mecha­nizm sko­ja­rze­niowy roz­po­zna sytu­ację i wytwo­rzy szyb­kie i trafne prze­wi­dy­wa­nia i decy­zje. Możemy zaufać czy­jejś intu­icji, jeśli speł­nione są te warunki.

Oceniając prze­wi­dy­wa­nia eks­per­tów zawsze powin­ni­śmy roz­wa­żyć, czy ist­niała odpo­wied­nia moż­li­wość pozna­nia przez niego wska­zó­wek, nawet w nor­mal­nym środowisku.

Czy on naprawdę wie­rzy, że śro­do­wi­sko star­tu­pów jest na tyle regu­larne, by móc uza­sad­nić pro­gnozy doty­czące sta­wek podstawowych?”

Czy on naprawdę miał moż­li­wość naucze­nia się? Jak szybka i jak jasna była infor­ma­cja zwrotna, którą otrzy­mał w związku ze swoją oceną sytuacji?”

Odpowiednim spo­so­bem uzy­ski­wa­nia infor­ma­cji od grupy nie jest roz­po­czę­cie otwar­tej dys­ku­sji lecz poufne zebra­nie opi­nii każ­dej z osób.

POCHOPNE WNIOSKI


Sposób na zablo­ko­wa­nie błę­dów zapo­cząt­ko­wa­nych w Systemie 1 jest pro­sty:
roz­po­znaj sygnały wska­zu­jące na to, że jesteś na poznaw­czym polu mino­wym, zwol­nij i poproś System 2 o wsparcie.

Gdy widzimy linie, któ­rych końce wska­zują różne kie­runki, roz­po­zna­jemy sytu­ację jako taką, w któ­rej nie powin­ni­śmy ufać wra­że­niu ich dłu­go­ści. Niestety ta roz­sądna pro­ce­dura jest rzadko sto­so­wana wtedy, gdy jest naj­bar­dziej potrzebna.

Jeśli cho­dzi o uni­ka­nie błę­dów, to orga­ni­za­cje są w tym lep­sze niż poje­dyn­cze osoby, ponie­waż bez wąt­pie­nia myślą wol­niej i mają moż­li­wość narzu­ce­nia sto­so­wa­nia zor­ga­ni­zo­wa­nych pro­ce­dur. Organizacje mogą usta­no­wić i wpro­wa­dzić w życie wyko­rzy­sty­wa­nie przy­dat­nych list kontrolnych.

Jeśli pyta­nie jest trudne i nie ma umie­jęt­nych odpo­wie­dzi na nie, intu­icja wciąż ma swoją szansę: odpo­wiedź może przyjść do głowy szybko – jed­nak nie jest to odpo­wiedź na począt­kowe pyta­nie. Gdy sta­jemy przed trud­nym pyta­niem, czę­sto zamiast niego odpo­wia­damy na prost­sze pyta­nie, zazwy­czaj nie zauwa­ża­jąc zamiany. Proste pyta­nie (Jak mi się to podoba?) służy jako odpo­wiedź na dużo trud­niej­sze pyta­nie (Co o tym sądzę?).

System 1 bez wysiłku two­rzy wra­że­nia i odczu­cia, które są głów­nym źró­dłem bez­po­śred­nich prze­ko­nań i celo­wych wybo­rów Systemu 2.

Automatyczne ope­ra­cje Systemu 1 gene­rują zaska­ku­jąco zło­żone wzorce idei, jed­nak tylko wol­niej­szy System 2 może kon­stru­ować myśli w upo­rząd­ko­wa­nej serii kroków.

Gdy jeste­śmy zasko­czeni możemy poczuć przy­pływ świa­do­mej uwagi. System 2 akty­wuje się, gdy wykryte jest wyda­rze­nie, które jest nie­zgodne z mode­lem świata prze­cho­wy­wa­nym przez System 1.

Większość tego co my (albo nasz System 2) myślimy i robimy ma począ­tek w Systemie 1, gdy zaczyna się robić trudno, ale System 2 przej­muje dowo­dze­nie i zazwy­czaj ma ostat­nie słowo.

Stała czuj­ność nie koniecz­nie jest dobra, a z pew­no­ścią nie jest prak­tyczna. Stałe powąt­pie­wa­nie w wła­sne myśle­nie byłoby nie­moż­li­wie nużące, a System 2 jest zde­cy­do­wa­nie za wolny i za mało wydajny, by słu­żyć jako zamien­nik Systemu 1 przy podej­mo­wa­niu codzien­nych decy­zji. Najlepsze, co możemy zro­bić to kom­pro­mis: naucze­nie się roz­po­zna­wa­nia sytu­acji, w któ­rych praw­do­po­dobne są pomyłki i próby unik­nię­cia znacz­nych błędów.

Wszystko, co zaj­muje pamięć robo­czą ogra­ni­cza zdol­ność myślenia.

W bada­niu wybrano pyta­nia testowe, ponie­waż zachę­cały one do intu­icyj­nych odpo­wie­dzi, które są zarówno pocią­ga­jące, jak i nieprawidłowe:

Studenci, któ­rzy zdo­byli bar­dzo małą ilość punk­tów na tym teście mieli słabą funk­cję nad­zor­czą Systemu 2 i byli skłonni odpo­wia­dać zgod­nie z pierw­szym pomy­słem, który przy­cho­dził im do głowy i nie chcieli poświę­cać potrzeb­nego wysiłku, by spraw­dzić swoje przeczucia.

Osoby, które w zagad­kach bez­kry­tycz­nie słu­chają swo­jej intu­icji, są także skłonne do akcep­to­wa­nia innych suge­stii Systemu 1. W szcze­gól­no­ści są one impul­sywne, nie­cier­pliwe i łase na otrzy­my­wa­nie natych­mia­sto­wego wynagrodzenia.

Dlaczego nie­któ­rzy ludzie są bar­dziej podatni na popeł­nia­nie błę­dów w oce­nie? Stanovich opu­bli­ko­wał swoje wnio­ski w książce zaty­tu­ło­wa­nej „Rationality and the Reflective Mind” [Racjonalność i reflek­syjny umysł].

Powierzchowne lub „leniwe” myśle­nie to wada reflek­syj­nego umy­słu lub porażka racjonalności.

Racjonalność powinno się odróż­nić od inteligencji.

Gdy infor­ma­cji jest nie­wiele, co zda­rza się czę­sto, System 1 ope­ruje jak maszyna do wycią­ga­nia pochop­nych wnio­sków. Nie zaczy­namy od pyta­nia: „Co muszę wie­dzieć zanim wydam opi­nię na temat jako­ści czy­je­goś kie­row­nic­twa?”, System 1 musi pra­co­wać sam od pierw­szego przymiotnika.

Połączenie szu­ka­ją­cego związ­ków Systemu 1 w leni­wym Systemem 2 suge­ruje, że System 2 będzie popie­rał intu­icyjne prze­ko­na­nia, które dobrze odzwier­cie­dlają wra­że­nia wywo­ły­wane przez System 1.

Na pod­sta­wie krót­kiej eks­po­zy­cji i bez żad­nego kon­tek­stu poli­tycz­nego: w 70% przy­pad­ków wybo­rów sena­to­rów, kon­gres­me­nów i guber­na­to­rów zwy­cięzcą zosta­wał kan­dy­dat, któ­rego twarz uzy­skała naj­wyż­szą ocenę pod wzglę­dem kompetencji.

Istotnym aspek­tem życia umy­sło­wego jest fakt, że rzadko jeste­śmy zasko­czeni. Mamy prze­czu­cia i opi­nie doty­czące nie­mal wszyst­kiego, co spo­ty­kamy. Często znamy odpo­wie­dzi na pyta­nia, które nie do końca rozu­miemy, oparte na dowo­dach, któ­rych nie potra­fimy wytłu­ma­czyć ani obronić.

Jeśli szybko nie znaj­dziemy satys­fak­cjo­nu­ją­cej odpo­wie­dzi na trudne pyta­nie, System 1 znaj­dzie powią­zane z nim łatwiej­sze pyta­nie i odpo­wie na nie.

Gdyby badani mieli nie­okre­ślony czas i gdyby powie­dziano im, by kie­ro­wali się logiką i nie odpo­wia­dali, dopóki nie będą pewni odpo­wie­dzi, z pew­no­ścią więk­szość z nich unik­nę­łaby błędu koniunk­cji. Niemniej jed­nak ich urlop nie zale­żał od pra­wi­dło­wej odpo­wie­dzi; poświę­cili jej bar­dzo mało czasu i odpo­wia­dali chęt­nie, jak gdyby byli tylko „zapy­tani o opi­nię”. Lenistwo Systemu 2 to ważny życiowy fakt.

Kierowanie się prze­czu­ciami jest bar­dziej natu­ralne i w pewien spo­sób przy­jem­niej­sze niż dzia­ła­nie nie­zgod­nie z nimi.

Nie możemy nic pora­dzić na to, że gdy mamy ogra­ni­czone infor­ma­cje, trak­tu­jemy je, jakby było to już wszystko, co można wie­dzieć na dany temat. Tworzymy naj­lep­szą moż­liwą histo­rię z dostęp­nych nam infor­ma­cji i jeśli jest to dobra histo­ria, wie­rzymy w nią. Paradoksalnie łatwiej jest stwo­rzyć spójną histo­rię, gdy wiemy nie­wiele, gdy jest mniej kawał­ków, które pasują do ukła­danki. Pocieszające prze­ko­na­nie, że świat ma sens oparte jest na bez­piecz­nych pod­sta­wach: nie­mal nie­ogra­ni­czo­nej zdol­no­ści do igno­ro­wa­nia naszej ignorancji.

Słabe dowody mogą zło­żyć się na bar­dzo dobrą historię.

Dla nie­któ­rych z nas naj­waż­niej­sze prze­ko­na­nia nie mają żad­nych dowo­dów, poza tymi, że ludzie, któ­rych kochamy i któ­rym ufamy w nie wierzą.

Iluzje poznaw­cze mogą być bar­dziej uparte niż ilu­zje wzro­kowe. To, czego się dowie­dzie­li­śmy o ilu­zji Müllera-Lyera nie zmie­nia tego, jak widzimy przed­sta­wione na niej linie.

Intuicja zwięk­sza war­tość, ale tylko po zdy­scy­pli­no­wa­nym zebra­niu obiek­tyw­nych infor­ma­cji i zdy­scy­pli­no­wa­nym oddzie­le­niu odręb­nych cech. Nie ufaj intu­icyj­nym oce­nom tak po pro­stu – bez względu na to, czy są to oceny Twoje czy innych – z dru­giej strony jed­nak, nie lek­ce­waż ich.



STATYSTYKI

Ludzie są skłonni nie­pra­wi­dłowo sto­so­wać zwy­kły spo­sób myśle­nia w sytu­acjach, które wyma­gają rozu­mo­wa­nia sta­ty­stycz­nego. Myślenie sta­ty­styczne zakłada wycią­ga­nie wnio­sków doty­czą­cych indy­wi­du­al­nych przy­pad­ków na pod­sta­wie cech kate­go­rii i grup. Niestety System 1 nie ma zdol­no­ści tego rodzaju rozu­mo­wa­nia; System 2 może nauczyć się myśle­nia sta­ty­stycz­nego, jed­nak nie­wielu ludzi prze­cho­dzi nie­zbędne szkolenie.

Dwie bar­dzo cier­pliwe osoby wycią­gają na zmianę kule z tej samej urny. Jack wyciąga za każ­dym razem 4 kule, Jill wyciąga 7 kul. Każdy z nich zapi­suje przy­padki, w któ­rych zaob­ser­wują homo­ge­niczną próbkę – same białe lub same czer­wone kule. Jeśli będą powta­rzać próby wystar­cza­jąco długo, Jack zaob­ser­wuje, że takie eks­tre­malne wyniki tra­fiają mu się czę­ściej niż Jill – mniej wię­cej 8 razy czę­ściej (ocze­ki­wane wyniki pro­cen­towe to 12,5% i 1,56%). Nie jest to zwią­zek przyczynowo-skutkowy lecz fakt mate­ma­tyczny: próbki 4 kul przy­no­szą eks­tre­malne wyniki czę­ściej niż próbki 7 kul. Teraz wyobraźmy sobie lud­ność Stanów Zjednoczonych jako kule w gigan­tycz­nej urnie. Niektóre kule są ozna­czone lite­rami RN, jak rak nerek. Wyciągamy próbki i zalud­niamy za ich pomocą każde hrab­stwo. Próbki z obsza­rów wiej­skich są mniej­sze niż inne. Tak jak w przy­padku gry Jacka i Jill, eks­tre­malne wyniki (bar­dzo wysoki i/lub bar­dzo niski odse­tek cho­rych na raka) naj­czę­ściej znaj­duje się w słabo zalud­nio­nych hrab­stwach. To wszystko, co można powie­dzieć na ten temat.

Ludzie powinni podejrz­li­wie trak­to­wać prze­czu­cia doty­czące sta­ty­styk i tak czę­sto, jak to moż­liwe zastę­po­wać je prze­czu­ciami wyni­ka­ją­cymi z obliczeń.

Jesteśmy skłonni do wyol­brzy­mia­nia spój­no­ści i kon­se­kwent­no­ści tego, co widzimy. Wyolbrzymiona wiara bada­czy w to, czego można dowie­dzieć się z nie­wielu obser­wa­cji jest bli­sko zwią­zana z efek­tem halo, czę­stym wra­że­niem, że znamy i rozu­miemy osobę, o któ­rej w rze­czy­wi­sto­ści wiemy bar­dzo niewiele.

Machina sko­ja­rze­niowa szuka przy­czyn. Trudność ze sta­ty­stycz­nymi regu­lar­no­ściami polega na tym, że wyma­gają one innego podej­ścia. Zamiast sku­piać się na tym, jaka była przy­czyna danego wyda­rze­nia, sta­ty­styczny punkt widze­nia porów­nuje je do tego, co mogłoby się wyda­rzyć zamiast niego. Nic szcze­gól­nego nie spra­wiło, że stało się to tak, a nie ina­czej – była to jedna szansa wybrana spo­śród innych moż­li­wo­ści. Nasze szcze­gólne upodo­ba­nie do zwy­kłego myśle­nia naraża nas na poważne błędy w oce­nie loso­wo­ści naprawdę loso­wych wydarzeń.

Podstawowe ogra­ni­cze­nie umy­słu w przy­padku małego ryzyka: albo cał­kiem je igno­ru­jemy albo przy­pi­su­jemy mu zbyt dużą wagę – nic pomię­dzy. Mamy skłon­ność do przy­pi­sy­wa­nia zbyt dużej wagi małemu ryzyku i możemy ponieść wyż­sze koszty niż byśmy się spo­dzie­wali, by je cał­ko­wi­cie wyeliminować.

Gdy nie­praw­do­po­dobne wyda­rze­nie staje się cen­trum uwagi, przy­pi­su­jemy mu więk­szą wagę niż suge­ruje jego prawdopodobieństwo.

Pomniejszanie lub łago­dze­nie ryzyka nie ma sensu; by wyeli­mi­no­wać nie­po­kój, praw­do­po­do­bień­stwo musi być zmniej­szone do zera.

Ludzie prze­ce­niają praw­do­po­do­bień­stwo wystą­pie­nia mało praw­do­po­dob­nych wyda­rzeń. Ludzie przy­pi­sują zbyt dużą wagę nie­praw­do­po­dob­nym wyda­rze­niom przy podej­mo­wa­niu decyzji.

Jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że uro­dzone w pobli­skim szpi­talu dziecko będzie wypi­sane do domu w ciągu trzech dni? Zostaliście popro­szeni o osza­co­wa­nie praw­do­po­do­bień­stwa tego, że dziecko wróci do domu, ale nie­mal na pewno sku­pi­li­ście się na wyda­rze­niach, które mogą spo­wo­do­wać, że dziecko nie będzie wypi­sane do domu w ter­mi­nie. Nasz umysł ma zdol­ność spon­ta­nicz­nego sku­pia­nia się na tym, co jest dziwne, inne lub niezwykłe.

Skuteczna reali­za­cja planu jest kon­kretna i łatwa do wyobra­że­nia sobie, gdy pró­bu­jemy prze­wi­dzieć wynik pro­jektu. W prze­ci­wień­stwie do porażki, która jest roz­pro­szona, ponie­waż ist­nieje nie­zli­czona ilość rze­czy, które mogą się nie udać. Przedsiębiorcy i inwe­sto­rzy, któ­rzy sza­cują swoje per­spek­tywy, skłonni są do prze­ce­nia­nia swo­ich szans i przy­pi­sy­wa­nia swoim oce­nom zbyt dużej wagi.

Decyzja mająca 90% szanse miała war­tość 71,2, a decy­zja mająca 10% szanse miała war­tość 18,6.

Ocena gier hazar­do­wych była bar­dziej zależna od praw­do­po­do­bień­stwa, gdy (zmy­ślone) wyniki były emo­cjami, niż gdy wyniki były zyskami lub stra­tami gotówki.

Strach przed nad­cho­dzą­cym pora­że­niem elek­trycz­nym zasad­ni­czo nie kore­lo­wał z praw­do­po­do­bień­stwem bycia pora­żo­nym. Sama moż­li­wość pora­że­nia uru­cha­miała w pełni roz­wi­niętą reak­cję strachu.

Urna A zawiera 10 kulek, z któ­rych 1 jest czer­wona. 
Urna B zawiera 100 kulek, z któ­rych 8 jest czer­wo­nych. 
30-40% stu­den­tów wybrało urnę z więk­szą liczbą wygry­wa­ją­cych kulek niż tę, która zapew­niała więk­sze szanse wygra­nej. Jeśli nasza uwaga sku­pia się na wygry­wa­ją­cych kul­kach, nie oce­niamy z równą dokład­no­ścią liczby kulek nie­wy­gry­wa­ją­cych. Żywe obra­zo­wa­nie spra­wia, że zanie­dbu­jemy mianownik.

Wydarzeniom o niskim praw­do­po­do­bień­stwie przy­pi­suje się więk­szą wagę, gdy opi­sy­wane są za pomocą czę­sto­tli­wo­ści względ­nych (ile) zamiast okre­śla­nia w bar­dziej abs­trak­cyjny spo­sób za pomocą „szans”, „ryzyka” lub „praw­do­po­do­bień­stwa” (jak bar­dzo praw­do­po­dobne). Jak już widzie­li­śmy, System 1 dużo lepiej radzi sobie z indy­wi­du­al­nymi przy­pad­kami niż z kategoriami.

Choroba, która zabija 1 286 osób z 10 000” była oce­niona jako bar­dziej nie­bez­pieczna niż cho­roba, która „zabija 24,4 ze 100”.



TOROWANIE/EFEKT SKUPIENIA


Nasze dzia­ła­nia i emo­cje mogą być toro­wane przez wyda­rze­nia,
któ­rych nie jeste­śmy nawet świadomi.

Częste upo­mi­na­nie, żeby „zacho­wy­wać się spo­koj­nie i uprzej­mie bez względu na to, jak się czu­jesz” to bar­dzo dobra rada: jest bar­dzo praw­do­po­dobne, że dzięki temu fak­tycz­nie poczu­jemy się i uprzejmi.

Ludzie, któ­rzy są toro­wani przez pie­nią­dze stają się bar­dziej nie­za­leżni, niżby byli bez tego sko­ja­rze­nio­wego bodźca. Niemal dwa razy dłu­żej sta­rali się oni roz­wią­zać bar­dzo trudny pro­blem zanim popro­sili eks­pe­ry­men­ta­tora o pomoc – wyraźny dowód na zwięk­szone zaufa­nie do samych sie­bie. Ludzie toro­wani przez pie­nią­dze są także bar­dziej samo­lubni: bar­dzo nie­chęt­nie poświę­cają czas na pomoc innemu stu­den­towi, który uda­wał, że nie rozu­mie zada­nia eks­pe­ry­men­tal­nego. Gdy eks­pe­ry­men­ta­tor nie­zdar­nie upu­ścił na zie­mię garść ołów­ków, uczest­nicy myślący o pie­nią­dzach (nie­świa­do­mie) pod­nie­śli mniej ołówków.

Studenci toro­wani przez pie­nią­dze woleli rów­nież być sami. Ogólnie bada­nia te wyka­zały, że idea pie­nię­dzy toruje indy­wi­du­alizm: nie­chęć do zaan­ga­żo­wa­nia z innymi, do bycia zależ­nym od innych lub do zaak­cep­to­wa­nia wyma­gań innych. Te zna­ko­mite bada­nia prze­pro­wa­dziła psy­cho­log Kathleen Vohs.

Życie w kul­tu­rze przy­po­mi­na­ją­cej nam o pie­nią­dzach może kształ­to­wać nasze zacho­wa­nie i nasta­wie­nie w spo­sób, o któ­rym nie wiemy, a z któ­rego możemy nie być dumni. Niektóre kul­tury czę­sto przy­po­mi­nają o sza­cunku, inne stale przy­po­mi­nają swoim człon­kom o Bogu, a inne torują posłusz­ność za pomocą dużych podo­bizn Drogiego Przywódcy.

Przypominanie ludziom o moral­no­ści zwięk­sza pociąg do auto­ry­tar­nych idei, które mogą pod­no­sić na duchu w sytu­acji panicz­nego stra­chu przed śmiercią.

Poczucie spla­mio­nej duszy zdaje się wywo­ły­wać pra­gnie­nie oczysz­cze­nia ciała.

Niezawodnym spo­so­bem spra­wie­nia, by ludzie uwie­rzyli w nie­prawdę jest czę­ste powta­rza­nie, ponie­waż zna­jo­mość nie­ła­two jest odróż­nić od prawdziwości.

Słowa, które poka­zy­wano czę­ściej były oce­niane dużo przy­chyl­niej niż słowa, które poka­zy­wano tylko raz lub dwa razy.

Fakt bio­lo­giczny: orga­nizm powi­nien reago­wać ostroż­nie na nowy bodziec, wyco­fa­niem się i strachem.

Jeżeli po powta­rza­ją­cej się eks­po­zy­cji na bodziec nie nastę­puje nic złego, bodziec ten staje się w końcu sygna­łem bezpieczeństwa.

Ocena ryzyka zależy od wyboru środ­ków – z oczy­wi­stą moż­li­wo­ścią, że wybór może być kie­ro­wany pre­fe­ro­wa­niem jed­nego lub dru­giego rezul­tatu. Wniosek z tego, że „okre­śle­nie ryzyka jest więc spra­wo­wa­niem władzy”.

HEURYSTYKA DOSTĘPNOŚCI


Doświadczenie zna­jo­mo­ści posiada pro­stą, ale potężną cechę „prze­szło­ści”, która zdaje się wska­zy­wać na, że dane doświad­cze­nie jest bez­po­śred­nim odzwier­cie­dle­niem wcze­śniej­szych doświad­czeń. 
- Ta cecha prze­szło­ści jest iluzją.

Nazwa, którą widzie­li­śmy wcze­śniej będzie wyglą­dała zna­jomo, gdy ją zoba­czymy, ponie­waż będziemy widzieć ją wyraź­niej. Słowa, które widzie­li­śmy wcze­śniej będzie nam łatwiej zoba­czyć ponow­nie – możemy je roz­po­znać łatwiej niż inne słowa, gdy poka­zy­wane są na krótko lub gdy są zagłu­szane przez hałas i prze­czy­tamy je szyb­ciej (o kilka set­nych sekundy) niż inne słowa. Krótko mówiąc, doświad­czamy więk­szej łatwo­ści poznaw­czej w postrze­ga­niu słowa, które widzie­li­śmy wcze­śniej i to wła­śnie poczu­cie łatwo­ści daje wra­że­nie znajomości.

Informacja, która nie jest odzy­ski­wana z pamięci (nawet nie­świa­do­mie) mogłaby rów­nie dobrze nie ist­nieć. System 1 jest dosko­nały w kon­stru­owa­niu naj­lep­szych moż­li­wych histo­rii, które zawie­rają nie­dawno akty­wo­wane idee, ale nie uwzględ­nia (nie może uwzględ­nić) infor­ma­cji, któ­rych nie posiada. Miarą suk­cesu Systemu 1 jest spój­ność histo­rii, którą udaje mu się stworzyć.

Heurystyka dostęp­no­ści, tak jak inne heu­ry­styki osądu, pod­sta­wia jedno pyta­nie za inne: chcemy osza­co­wać roz­miar kate­go­rii lub czę­sto­tli­wość wystę­po­wa­nia danego wyda­rze­nia, ale rela­cjo­nu­jemy łatwość, z jaką przy­kłady przy­cho­dzą nam do głowy.

Wykonując pro­stą pro­ce­durę możemy odkryć jak heu­ry­styka pro­wa­dzi do błę­dów: wymień inne czyn­niki niż czę­sto­tli­wość, które uła­twiają wymy­śle­nie przy­kła­dów. Każdy z czyn­ni­ków na liście będzie poten­cjal­nym źró­dłem błędów.

Ludzie są mniej pewni swo­jego wyboru, gdy są pro­szeni o wymie­nie­nie więk­szej ilo­ści argu­men­tów wspie­ra­ją­cych wybór.

Studenci, któ­rzy wymie­nili wię­cej spo­so­bów na ulep­sze­nie zajęć oce­nili je wyżej!

Śmierć w wypadku okre­ślono jako 300 razy bar­dziej praw­do­po­dobną niż śmierć z powodu cukrzycy, jed­nak rze­czy­wi­ste pro­por­cje to 1:4. Wniosek jest pro­sty: sza­co­wane przy­czyny śmierci są wypa­czane przez rela­cje mediów. Sprawozdania mediów same w sobie skła­niają się bar­dziej ku tema­tom nowym i przejmującym.

Łatwość, z jaką idee róż­nych ryzy­kow­nych sytu­acji przy­cho­dzą nam na myśl i reak­cja emo­cjo­nalna na nie są nie­ro­ze­rwal­nie ze sobą zwią­zane. Przerażające myśli i wizje zja­wiają się ze szcze­gólną łatwo­ścią, a myśli o zagro­że­niu, które są płynne i żywe pogłę­biają strach.

Efekt sku­pie­nia. Pojawia się, gdy ludzie zasta­na­wiają się nad kon­kretną war­to­ścią nie­wia­do­mej przed jej osza­co­wa­niem. To, co się dzieje to jeden z naj­bar­dziej wia­ry­god­nych i solid­nych wyni­ków psy­cho­lo­gii eks­pe­ry­men­tal­nej: sza­co­wana war­tość jest bli­ska roz­wa­ża­nej wcze­śniej liczbie.

Ten sam dom będzie wyda­wał się nam bar­dziej cenny, jeśli jego cena kata­lo­gowa jest wysoka, a nie niska, nawet jeśli posta­no­wimy nie dać się zwieść tej liczbie.

Jakakolwiek liczba, którą będziemy mieli roz­wa­żyć jako moż­liwe roz­wią­za­nie pro­blemu sza­cun­ko­wego, wywoła efekt skupienia.

W nie­które dni tabliczka na półce infor­mo­wała o limi­cie 12 puszek na osobę. W innych dniach tabliczka gło­siła: brak limitu na osobę. Klienci zaku­pili śred­nio 7 puszek, gdy obo­wią­zy­wał limit, a dwa razy tyle, gdy limit znie­siono. Efekt sku­pie­nia to nie jedyne wyja­śnie­nie. Racjonowanie pro­duk­tów suge­ruje, że wprost zni­kają one z półek, a kupu­jący powinni czuć pew­nego rodzaju palącą potrzebę zro­bie­nia zapasów.

STEREOTYPY


Stereotypy to stwier­dze­nia doty­czące grupy, które są (przy­naj­mniej tym­cza­sowo) akcep­to­wane jako fakty doty­czące każ­dego z jej człon­ków.
Oto dwa przy­kłady: Większość absol­wen­tów tej szkoły w cen­trum mia­sta idzie póź­niej na stu­dia. We Francji powszechne jest zain­te­re­so­wa­nie kolarstwem.

Przypomnimy sobie o tych fak­tach, gdy będziemy myśleć o praw­do­po­do­bień­stwie, że kon­kretny absol­went szkoły pój­dzie na stu­dia albo gdy będziemy zasta­na­wiać się, czy pod­jąć temat Tour de France w roz­mo­wie z pozna­nym wła­śnie Francuzem. Stereotyp to brzyd­kie słowo w naszej kul­tu­rze, jed­nak ja uży­wam go w zna­cze­niu neu­tral­nym. Jedna z pod­sta­wo­wych cech Systemu 1 to fakt, że przed­sta­wia on kate­go­rie jako normy i pro­to­ty­powe przykłady.

W deli­kat­nych sytu­acjach spo­łecz­nych nie chcemy wycią­gać moż­li­wie pochop­nych wnio­sków na temat osoby ze sta­ty­styk grupy. Uważamy, że moral­nie pożą­dane jest trak­to­wa­nie śred­nich wyni­ków jako fak­tów sta­ty­stycz­nych na temat grupy, a nie domnie­ma­nych fak­tów doty­czą­cych poszcze­gól­nych osób. Inny słowy: odrzu­camy zwy­kłe śred­nie wyniki. Normy spo­łeczne prze­ciwne two­rze­niu ste­reo­ty­pów, łącz­nie z pro­te­stami prze­ciw pro­fi­lo­wa­niu, miały pozy­tywny wpływ na two­rze­nie bar­dziej cywi­li­zo­wa­nej i rów­nej spo­łecz­no­ści. Dobrze jed­nak pamię­tać, że igno­ro­wa­nie słusz­nych ste­reo­ty­pów nie­uchron­nie skut­kuje nie­opty­mal­nymi oce­nami. Opór przed ste­reo­ty­pami to godna pochwały postawa moralna, ale błędne jest uprosz­czone zało­że­nie, że opór nie nie­sie ze sobą żad­nych kosz­tów. Koszty warto ponieść, by uzy­skać lep­sze spo­łe­czeń­stwo, jed­nak zaprze­cza­nie temu, że koszty ist­nieją, uspa­ka­ja­jące duszę i poprawne poli­tycz­nie, nie jest moż­liwe do nauko­wej obrony.

POWRÓT DO ŚREDNIEJ


Gdy mamy wąt­pli­wo­ści doty­czące jako­ści dowo­dów:

Niech nasza ocena praw­do­po­do­bień­stwa będzie bli­ska war­to­ści bazowej.

Jak zdy­scy­pli­no­wać intu­icję:
Nie powin­ni­śmy pozwa­lać sobie na wie­rze­nie we wszystko, co przyj­dzie nam do głowy. To, w co wie­rzymy, by było uży­teczne, musi być ogra­ni­czone logiką prawdopodobieństwa.

Wartość bazowa ma zna­cze­nie, nawet jeśli mamy do dys­po­zy­cji infor­ma­cje doty­czące sprawy. Intuicyjne wra­że­nia doty­czące moż­li­wo­ści dia­gno­zo­wa­nia na pod­sta­wie dostęp­nych danych są czę­sto wyolbrzymiane.

Połączenie zasady WYSIATI (What you see is all there is, czyli to, co widzisz, to wszystko, co ist­nieje) i spój­ność sko­ja­rze­niowa zazwy­czaj spra­wiają, że wie­rzymy w histo­rie, które sami sobie wymyślimy.

Skup się w swo­jej oce­nie praw­do­po­do­bień­stwa wyniku na wia­ry­god­nej war­to­ści bazo­wej. Kwestionuj moż­li­wo­ści dia­gno­zo­wa­nia z dostęp­nych Ci informacji.

Ten star­tup wygląda, jakby nie mógł zawieść, ale war­tość bazowa suk­cesu w tej branży jest nie­zmier­nie niska. Skąd mogę wie­dzieć, że ten przy­pa­dek jest inny?”

Oni wciąż popeł­niają ten sam błąd: prze­wi­dują rzad­kie wyda­rze­nia ze sła­bych dowo­dów. Kiedy dowody są słabe, trzeba trzy­mać się war­to­ści podstawowych.”

Ważna zasada ćwi­cze­nia umie­jęt­no­ści: nagrody za lep­szą wydaj­ność dzia­łają lepiej niż kary za błędy.

Istotny fakt doty­czący ludz­kiej natury: infor­ma­cje zwrotne, które otrzy­mu­jemy od życia są prze­wrotne. Ponieważ zazwy­czaj jeste­śmy mili dla ludzi, gdy nas zado­wa­lają i zło­śliwi, gdy tego nie robią, sta­ty­stycz­nie rzecz bio­rąc, jeste­śmy karani za bycie miłymi i nagra­dzani za bycie złośliwymi.

Klątwa „Sports Illustrated” – twier­dze­nie, że spor­to­wiec, któ­rego zdję­cie ukaże się na okładce maga­zynu jest ska­zany na kiep­ski następny sezon. Jako wyja­śnie­nie czę­sto podaje się zbyt dużą pew­ność sie­bie i pre­sję, by spro­stać wyso­kim wyma­ga­niom. Jednak jest też prost­szy powód klą­twy: spor­to­wiec, który dostał się na okładkę „Sports Illustrated” musiał mieć wyjąt­kowo dobre wyniki w poprzed­nim sezo­nie i praw­do­po­dob­nie tro­chę szczę­ścia – a szczę­ście jest kapryśne.

Leczenie dzieci z depre­sją napo­jami ener­ge­tycz­nymi powo­do­wało zna­czącą poprawę ich stanu. Stan dzieci popra­wiał się rów­nież, gdy przez jakiś czas stały na gło­wie lub przy­tu­lały kota przez dwa­dzie­ścia minut. Większość ludzi czy­ta­ją­cych takie infor­ma­cje auto­ma­tycz­nie wycią­gnę­łoby wnio­sek, że napoje ener­ge­tyczne czy przy­tu­la­nie kota spo­wo­do­wały polep­sze­nie ich stanu, jed­nak taki wnio­sek jest zupeł­nie nie­uspra­wie­dli­wiony. Dzieci z depre­sją to skrajna grupa, są bar­dziej przy­gnę­bione niż inne dzieci – a skrajne grupy po jakimś cza­sie powra­cają do śred­niej. Korelacja pomię­dzy wyni­kami depre­sji przy kolej­nych testach jest nie­do­sko­nała, więc będzie mieć miej­sce powrót do śred­niej: dzieci z depre­sją z cza­sem poczują się lepiej, nawet jeśli nie będą przy­tu­lać kotów i pić Red Bulla. Żeby wycią­gnąć wnio­sek, że tera­pia napo­jem ener­ge­tycz­nym – lub jaka­kol­wiek inna tera­pia – jest sku­teczna, musimy porów­nać grupę pacjen­tów uczest­ni­czą­cych w lecze­niu z „grupą kon­tro­lną”, która nie jest leczona (albo lepiej: otrzy­muje pla­cebo). Grupa kon­tro­lna powinna uzy­ski­wać lep­sze wyniki tylko przez powrót do śred­niej, a celem eks­pe­ry­mentu jest usta­le­nie, czy stan leczo­nych pacjen­tów polep­sza się bar­dziej niż można to wyja­śnić za pomocą zja­wi­ska powrotu do średniej.

Mówi, że doświad­cze­nie nauczyło ją, że kry­tyka jest sku­tecz­niej­sza niż pochwała. Nie rozu­mie, że dzieje się tak z powodu powrotu do średniej.”

Być może jego drugi wywiad był mniej impo­nu­jący niż pierw­szy, ponie­waż bał się nas zawieść, ale bar­dziej praw­do­po­dobne jest to, że jego pierw­szy wywiad by nie­zwy­kle dobry.”

Podstawowym prze­sła­niem książki „Built to Last” i innych podob­nych ksią­żek jest to, że dobre dzia­ła­nia mana­ger­skie można roz­po­znać, a dobre dzia­ła­nia są wyna­gra­dzane dobrymi wyni­kami. Oba te stwier­dze­nia są prze­sa­dzone. Porównywanie firm, które osią­gnęły więk­szy lub mniej­szy suk­ces to w dużym stop­niu porów­ny­wa­nie firm, które miały więk­sze lub mniej­sze szczę­ście. Wiedząc, jak ważne jest szczę­ście powin­ni­śmy być szcze­gól­nie podejrz­liwi, gdy z porów­ny­wa­nia firm, które osią­gnęły więk­szy lub mniej­szy suk­ces wynika kon­se­kwentna zależ­ność. Z powodu loso­wo­ści regu­larne wzory mogą być tylko mirażami.

Różnica w zyskow­no­ści i sto­pach zwrotu z akcji pomię­dzy wybit­nymi fir­mami i tymi, które osią­gnęły mniej­szy suk­ces, ana­li­zo­wana w książce „Built to Last”, śred­nio zmniej­szyła się nie­mal do zera w okre­sie, który nastą­pił po badaniu.

Badanie „Najbardziej podzi­wia­nych firm” według maga­zynu Fortune poka­zuje, że w ciągu dwu­dzie­stu lat firmy z naj­gor­szymi oce­nami osią­gnęły dużo wyż­sze stopy zwrotu niż naj­bar­dziej podzi­wiane firmy.

Śred­nia róż­nica musi się zmniej­szać, ponie­waż róż­nica począt­kowa była spo­wo­do­wana w dużej mie­rze szczę­ściem, które przy­czy­niło się zarówno do suk­cesu naj­lep­szych firm, jak i kiep­skich wyni­ków reszty. Spotkaliśmy się już z takim sta­ty­stycz­nym zja­wi­skiem: powrót do średniej.

PRZEWIDYWANIA


Chcemy tego, co rze­komo nas uszczę­śliwi
– jest to zły wybór, wyni­ka­jący z błę­dów emo­cjo­nal­nych przewidywań.

Wyeliminowanie ze źró­dła infor­ma­cji ele­men­tów zbęd­nych to zawsze dobry pomysł. Magia reduk­cji błę­dów działa dobrze tylko wtedy, gdy obser­wa­cje są nie­za­leżne od sie­bie, a błędy nie­zwią­zane ze sobą. Jeśli obser­wa­to­rzy popeł­niają ten sam błąd, połą­cze­nie ich opi­nii nie zre­du­kuje ich. Pozwalając obser­wa­to­rom wpły­wać na sie­bie nawza­jem sku­tecz­nie zmniej­szamy roz­miar próbki, a wraz z nim pre­cy­zję osza­co­wań grupy. By uzy­skać naj­bar­dziej przy­datne infor­ma­cje z róż­nych źró­deł, zawsze powin­ni­śmy się sta­rać, by źró­dła te były nie­za­leżne od siebie.

Przewidywanie przy­szło­ści nie różni się od oceny danych bie­żą­cych – oceny traf­no­ści przewidywań.

Ludzi popro­szeni o sfor­mu­ło­wa­nie pro­gnozy zastę­po­wali ją oceną danych, nie zauwa­ża­jąc, że pyta­nie, na które odpo­wia­dają różni się od tego, które im zadano. Ten pro­ces gwa­ran­tuje błędne prze­wi­dy­wa­nia – zupeł­nie igno­rują one powrót do średniej.

Zacznijmy od osza­co­wa­nia śred­niej ocen. Ustal, jaka średni odpo­wiada Twojemu wra­że­niu na pod­sta­wie danych. Oszacuj kore­la­cję pomię­dzy Twoimi danymi a śred­nią. Jeśli kore­la­cja wynosi 0.30, odejdź o 30% od śred­niej do odpo­wied­niej śred­niej ocen.

Załóżmy, że prze­wi­duję, że każdy gol­fi­sta w tur­nieju w dniu dru­gim będzie miał taką samą liczbę punk­tów, jak w dniu pierw­szym. Ta pro­gnoza nie prze­wi­duje powrotu do śred­niej: gol­fi­ści, któ­rym poszło dobrze dnia pierw­szego zagrają gorzej dru­giego dnia, a ci, któ­rym poszło kiep­sko w więk­szo­ści się popra­wią. Gdy porów­namy to z fak­tycz­nymi wyni­kami zauwa­żymy, że pro­gnozy nie bio­rące pod uwagę powrotu do śred­niej były błędne. Były zbyt opty­mi­styczne dla tych, któ­rzy dali z sie­bie wszystko pierw­szego dnia i zbyt pesy­mi­styczne dla tych, któ­rzy źle zaczęli.

Podobnie sta­nie się, jeśli wyko­rzy­stamy osią­gnię­cia dziecka do pro­gno­zo­wa­nia jego stopni na stu­diach, nie wziąw­szy pod uwagę powrotu do śred­niej; będziemy zazwy­czaj roz­cza­ro­wani aka­de­mic­kimi wyni­kami stu­den­tów, któ­rzy wcze­śnie zaczęli czy­tać i mile zasko­czeni oce­nami tych, któ­rzy zaczęli czy­tać dość późno. Poprawa intu­icyj­nych prze­wi­dy­wań eli­mi­nuje te błędy.

Podstawowa pro­gnoza, którą powin­ni­śmy wyko­nać, jeśli nic nie wiemy na temat ana­li­zo­wa­nego przypadku.

W przy­padku kate­go­rii jest to war­tość pod­sta­wowa. W przy­padku licz­bo­wym jest to średni wynik dla odpo­wied­niej kategorii.

Przewidywanie intu­icyjne, które wyraża liczbę, która przy­cho­dzi nam do głowy.

Celujmy w pro­gnozę, która jest śred­nią pomię­dzy war­to­ścią pod­sta­wową a naszą intu­icyjną reakcją.

W stan­dar­do­wych przy­pad­kach, w któ­rych nie mamy żad­nych przy­dat­nych dowo­dów, trzy­mamy się war­to­ści podstawowej.

Jeśli znaj­dziemy jakiś powód, by wąt­pić, że kore­la­cja pomię­dzy intu­icyjna oceną a prawdą jest ide­alna, znaj­dziemy się gdzieś pomiędzy.

Intuicyjne pro­gnozy są zazwy­czaj zbyt pewne i zbyt skrajne.

Poprawianie swo­ich prze­czuć może skom­pli­ko­wać nam życie.

Bezbłędne prze­wi­dy­wa­nia pozwa­lają prze­wi­dzieć rzad­kie lub skrajne wyda­rze­nia tylko, gdy dostępne infor­ma­cje są bar­dzo dobre. Jeśli spo­dzie­wamy się, że nasze prze­wi­dy­wa­nia będzie cecho­wała skromna zasad­ność, nigdy nie odgad­niemy wyniku, który jest rzadki lub daleki od śred­niej. Jeśli nic nie wpływa na nasze prze­wi­dy­wa­nia, nigdy nie doświad­czymy satys­fak­cji pra­wi­dło­wego okre­śle­nia skraj­nego przy­padku. Nigdy nie będziemy mogli powie­dzieć: „Tak myślałem!”.

Ostatecznym testem każ­dego wyja­śnie­nia jest to, czy mogłoby ono być podane w przy­padku z góry przewidywanym.

Możemy coś wie­dzieć tylko wtedy, gdy jest to zarówno praw­dziwe, jak i moż­liwe do pozna­nia. Jednak kry­zysu nie da się poznać. Wykorzystywanie pozna­nia w tym kon­tek­ście jest prze­wrotne, ponie­waż nie jest tak, że osoby są bez­pod­staw­nie chwa­lone za to, co prze­wi­dzą. To język suge­ruje, że świat można poznać lepiej niż go znamy. Pomaga trwać szko­dli­wej iluzji.

PRZYCZYNOWOŚĆ


Nasz umysł jest pod sil­nym wpły­wem związ­ków przyczynowych.

Studenci „po cichu wyklu­czają samych sie­bie” (a także swo­ich przy­ja­ciół i zna­jo­mych) z wyni­ków eks­pe­ry­men­tów, które ich zaskakują.

Gdy stu­den­tom przed­sta­wiono zaska­ku­jące fakty sta­ty­styczne, udało im się nic z tego nie nauczyć. Jednak gdy stu­denci byli zasko­czeni poje­dyn­czymi przy­pad­kami – dwoma miłymi ludźmi, któ­rzy nie pomo­gli – natych­miast sfor­mu­ło­wali uogólnienie.

Niechęć bada­nych do wycią­ga­nia kon­kret­nych wnio­sków z ogól­ni­ków rów­nała się tylko ich chęci do wycią­ga­nia ogól­nych wnio­sków ze szcze­gó­ło­wych danych. Jest to nie­zmier­nie ważny wnio­sek. Ludzi, któ­rym przed­stawi się zaska­ku­jące fakty sta­ty­styczne doty­czące ludz­kiego zacho­wa­nia mogą być pod wra­że­niem do tego stop­nia, by opo­wia­dać przy­ja­cio­łom o tym, czego się dowie­dzieli, ale to nie zna­czy, że ich rozu­mie­nie świata naprawdę się zmie­niło. Próbą w psy­cho­lo­gii nauki jest to, czy zmie­niło się nasze rozu­mie­nie napo­ty­ka­nych sytu­acji, a nie to, czy pozna­li­śmy nowy fakt.

Zaskakujące indy­wi­du­alne przy­padki mają silny wpływ i są sku­tecz­niej­szym narzę­dziem naucza­nia psy­cho­lo­gii, ponie­waż nie­spój­ność musi zostać roz­wią­zana i włą­czona do histo­rii pre­zen­tu­ją­cej związki przyczynowe.

Bardziej praw­do­po­dobne jest, że dowiemy się cze­goś, znaj­du­jąc nie­spo­dzie­wane ele­menty we wła­snym zacho­wa­niu niż po usły­sze­niu zaska­ku­ją­cych fak­tów o ludziach w sen­sie ogólnym.

Gdy nasza uwaga jest sku­piona na jakimś wyda­rze­niu, pamięć sko­ja­rze­niowa szuka jego przy­czyny. Jakiejkolwiek przy­czyny prze­cho­wy­wa­nej w pamięci. Wyjaśnienia przy­czy­nowe poja­wią się, gdy wykry­jemy regre­sję, jed­nak są one wtedy nie­pra­wi­dłowe, ponie­waż powrót do śred­niej ma swoje wytłu­ma­cze­nie, ale nie ma przyczyny.

Wyjaśniające histo­rie, które podo­bają się ludziom są pro­ste; są kon­kretne, a nie abs­trak­cyjne; przy­pi­sują więk­sze zna­cze­nie talen­towi, głu­po­cie czy zamia­rom niż szczę­ściu; sku­piają się na kilku szo­ku­ją­cych wyda­rze­niach, które miały miej­sce, a nie na nie­zli­czo­nych wyda­rze­niach, które nie miały miejsca.

LOSOWOŚĆ


Sukces = talent + szczę­ście
Wielki suk­ces = troszkę wię­cej talentu + dużo szczęścia

Idea nie­prze­wi­dy­wal­no­ści przy­szło­ści jest każ­dego dnia pod­wa­żana przez łatwość, z jaką wyja­śniamy przeszłość.

Pomysł, że ważne wyda­rze­nia histo­ryczne są warun­ko­wane szczę­ściem jest nie­zmier­nie szo­ku­jący, jed­nak pomimo to ewi­dent­nie prawdziwy.

Linia oddzie­la­jąca moż­liwą do prze­wi­dze­nia przy­szłość od nie­prze­wi­dy­wal­nej odle­głej przy­szło­ści zosta­nie wyzna­czona w przyszłości.

INWESTOWANIE


Brak nie­pra­wi­dło­wych uwa­run­ko­wań nie zawsze ma naj­więk­sze znaczenie.

Inwestorom anga­żu­ją­cym się w przed­się­wzię­cia wyso­kiego ryzyka nie można powie­dzieć, że praw­do­po­do­bień­stwo suk­cesu jakie­goś star­tupu we wcze­snym sta­dium jest „bar­dzo wysokie”.

Kiedy inwe­stor Venture Capital szuka kolej­nej wspa­nia­łej inwe­sty­cji, ryzyko prze­ga­pie­nia nowego Google czy Facebooka jest dużo bar­dziej istotne niż ryzyko skrom­nej inwe­sty­cji w star­tup, który osta­tecz­nie upada. Celem inwe­stora VC jest pra­wi­dłowe roz­po­zna­nie skraj­nych przy­pad­ków, nawet za cenę zbyt wyso­kiego osza­co­wa­nia poten­cjału wielu innych inwestycji.

Niektórzy z nas, by unik­nąć para­liżu, potrze­bują poczu­cia bez­pie­czeń­stwa, które dają znie­kształ­cone oceny. Jeśli jed­nak chcemy się łudzić akcep­tu­jąc skrajne prze­wi­dy­wa­nia, dobrze byłoby być świa­do­mym tej pobłaż­li­wo­ści wobec sie­bie. Być może naj­bar­dziej war­to­ścio­wym wkła­dem w pro­ce­dury korek­cyjne, które pro­po­nuję jest to, że wyma­gają one od nas myśle­nia o tym, ile już wiemy.

Słyszałem już o zbyt wielu ludziach, któ­rzy „jesz­cze zanim to się stało dobrze wie­dzieli, że kry­zys finan­sowy w 2008 roku był nieunikniony”.

Gdy ma miej­sce nie­prze­wi­dziane wyda­rze­nie natych­miast dopa­so­wu­jemy swoje poglądy na świat, by przy­sto­so­wać się do zaskoczenia.

Posiadamy nie­do­sko­nałą zdol­ność rekon­stru­owa­nia prze­szłego stanu wiedzy.

Gdy już przyj­miemy nowy pogląd na świat (lub jaką­kol­wiek jego część), natych­miast tra­cimy dużą część umie­jęt­no­ści przy­po­mi­na­nia sobie tego, w co wie­rzy­li­śmy, zanim nasze zda­nie się zmieniło.

Iluzja, że zro­zu­miało się prze­szłość wzmac­nia ilu­zję, że można prze­wi­dzieć i kon­tro­lo­wać przy­szłość. Te ilu­zje są pocie­sza­jące. Zmniejszają nie­po­kój, który mogli­by­śmy odczu­wać, gdy­by­śmy w pełni rozu­mieli nie­pew­ność bytu. Wszyscy odczu­wamy potrzebę otrzy­ma­nia pocie­sza­ją­cej wia­do­mo­ści, że nasze dzia­ła­nia mają odpo­wied­nie kon­se­kwen­cje i że mądrość i odwaga zosta­nie wyna­gro­dzona suk­ce­sem. Wiele ksią­żek biz­ne­so­wych pisa­nych jest spe­cjal­nie po to, by zaspo­koić tę potrzebę.

Zapytałem: „Kiedy sprze­da­jesz akcje kto je kupuje?”. Odpowiedziano mi mach­nię­ciem mniej wię­cej w kie­runku okna, suge­ru­ją­cym, że kupu­jący jest praw­do­po­dob­nie kimś takim jak my. To było dziwne: co spra­wia, że jedna osoba kupuje, a druga sprze­daje? Co sprze­da­jący myślą, że wie­dzą pod­czas, gdy kupu­jący mają tego nie wiedzieć?

Ważniejsze branże wydają się być zbu­do­wane głów­nie na złu­dze­niu umiejętności.

Kupujący i sprze­da­jący wie­dzą, że mają te same infor­ma­cje; wymie­niają akcje przede wszyst­kim dla­tego, że mają różne opinie.

Jeśli aktywa na rynku są wła­ści­wie wyce­nione nikt nie może spo­dzie­wać się ani zysków ani strat z obra­ca­nia nimi. Idealne ceny nie zosta­wiają miej­sca na spryt, ale rów­nież chro­nią głup­ców przed ich wła­sną głupotą.

Dla dużej więk­szo­ści inwe­sto­rów indy­wi­du­al­nych wzię­cie prysz­nica i nie robie­nie niczego byłoby lep­szym pla­nem niż wcie­la­nie w życie pomy­słów, które przy­cho­dzą im do głów.

Jak łatwo prze­wi­dzieć, indy­wi­du­alni inwe­sto­rzy gro­ma­dzą się przy fir­mach, które przy­cią­gają ich uwagę, bo wystę­pują w wia­do­mo­ściach. Profesjonalni inwe­sto­rzy są bar­dziej wybiór­czo reagują na wia­do­mo­ści. Te wyniki badań tro­chę wyja­śniają ety­kietkę „smart money”, którą sami sobie przy­cze­piają spe­cja­li­ści ds. finansów.

Podstawowy spraw­dzian umie­jęt­no­ści: stałe osią­gnię­cia. Ocena ist­nie­nia jakich­kol­wiek umie­jęt­no­ści obej­muje kon­se­kwent­ność indy­wi­du­al­nych róż­nic w osiągnięciach.

Złudzenie umie­jęt­no­ści to nie indy­wi­du­alne odchy­le­nie; jest ono głę­boko zako­rze­nione w kul­tu­rze branży. Fakty, które pod­wa­żają tego typu pod­sta­wowe zało­że­nia – i tym samym zagra­żają źró­dłom utrzy­ma­nia i poczu­ciu wła­snej war­to­ści – po pro­stu nie są przyj­mo­wane. Umysł ich nie trawi.

Umiejętność oce­nia­nia per­spek­tyw firmy nie jest wystar­cza­jąca w obra­ca­niu akcjami, gdzie klu­czo­wym pyta­niem jest to, czy infor­ma­cje na temat firmy zostały już wzięte pod uwagę w cenie jej akcji. Traderom naj­wy­raź­niej bra­kuje umie­jęt­no­ści odpo­wie­dze­nia na to pyta­nie, ale wydają się igno­ro­wać swoją ignorancję.

Wiele osób wie­rzy, że są wśród tych nie­wielu wybra­nych, któ­rzy potra­fią robić to, czego według nich nie potra­fią inni.

Korzyści finan­sowe z samo zatrud­nie­nia są mierne: z tymi samymi kwa­li­fi­ka­cjami ludzie osią­gają wyż­szą śred­nią stopę zwrotu sprze­da­jąc swoje umie­jęt­no­ści pra­co­daw­com zamiast dzia­łać na wła­sną rękę. Dowody suge­rują, że opty­mizm jest roz­po­wszech­niony, uparty i kosztowny.

Daniel Bernoulli twier­dził, że danie w pre­zen­cie 10 duka­tów oso­bie, która ma już 100 duka­tów ma taką samą war­tość jak spre­zen­to­wa­nie 20 duka­tów oso­bie, któ­rej obecny mają­tek wynosi 200 dukatów.

Psychologiczna reak­cja na zmianę majątku jest odwrot­nie pro­por­cjo­nalna do począt­ko­wej ilo­ści majątku.

Osoba podej­mu­jąca decy­zję ze zmniej­sza­jącą się korzy­ścią krań­cową majątku będzie wyka­zy­wać nie­chęć do ryzyka.

Bardziej praw­do­po­dobne, że wyko­rzy­sta szansę tak, jak inni, gdy mają do wyboru bar­dzo złe możliwości.

Gdy już zaak­cep­to­wa­li­śmy jakąś teo­rię i wyko­rzy­sta­li­śmy ją jako narzę­dzie w pro­ce­sie myślo­wym, nie­zwy­kle trudno jest zauwa­żyć jej wady. Gdy natkniemy się na zja­wi­sko, które wydaje się nie paso­wać do modelu, zakła­damy, że musi ist­nieć jakieś dobre wyja­śnie­nie, które jakoś prze­oczy­li­śmy. Interpretujemy wąt­pli­wo­ści na korzyść teo­rii, ufa­jąc gru­pie eks­per­tów, która ją zaaprobowała.

Niedowierzanie to ciężka praca, a System 2 łatwo się męczy.

Ludzie zaczy­nają szu­kać ryzyka, gdy ich wszyst­kie moż­li­wo­ści są złe.

Organizmy, które przy­pi­sują zagro­że­niom wyż­szy prio­ry­tet niż szan­som, mają lep­sze szanse na prze­ży­cie i roz­mna­ża­nie się.

W mie­sza­nych zakła­dach, w któ­rych moż­liwe są zarówno zyski, jak i straty, nie­chęć do straty powo­duje wybory nie­zmier­nie nie­chętne do ryzyka. W złych wybo­rach, w któ­rych pewna strata jest porów­ny­wana z więk­szą stratą, która jest zale­d­wie praw­do­po­dobna, zmniej­sza­jąca się wraż­li­wość powo­duje poszu­ki­wa­nie ryzyka.

Zmniejszająca się war­tość krań­cowa: im wię­cej mamy wol­nego czasu, tym mniej mamy ochotę na dodat­kowy dzień wolny od pracy i każdy dodat­kowy dzień jest wart mniej niż poprzedni. Podobnie, im więk­szy mamy przy­chód, tym mniej zależy nam na dodat­ko­wych pie­nią­dzach i rośnie ilość pie­nię­dzy, którą możemy poświę­cić na dodat­kowy dzień wolny.

Błędne zało­że­nie: war­tość danego stanu zależy tylko od tego stanu, histo­ria nie ma na niego wpływu.

Gdy kupu­jemy buty, sprze­dawca, który daje nam buty w zamian za pie­nią­dze z pew­no­ścią nie czuje straty. W rze­czy samej, buty, które nam daje z jego punktu widze­nia zawsze były uciąż­li­wym środ­kiem, dzięki któ­remu miał nadzieję zdo­być pie­nią­dze od jakie­goś klienta. Co wię­cej, my także nie odczu­li­śmy straty, pła­cąc sprze­dawcy, ponie­waż odkła­da­li­śmy pie­nią­dze jako śro­dek słu­żący do pla­no­wa­nego zakupu butów.

Zarówno buty, które sprze­daje sprze­dawca i pie­nią­dze z naszego budżetu, które wyda­jemy na buty są prze­zna­czone „na wymianę”. Planujemy je wymie­nić za inne dobra. Inne dobra, takie jak wino i bilety na Super Bowl, które są prze­zna­czone do kon­sump­cji lub cie­sze­nie się nimi w inny sposób.

Nasz czas wolny i stan­dard życia, na który pozwa­lają nasze dochody rów­nież nie jest prze­zna­czone na sprze­daż czy wymianę.

Tylko 18% nie­do­świad­czo­nych tra­de­rów chciało wymie­nić swój pre­zent na inny. Zupełnie ina­czej było z doświad­czo­nymi tra­de­rami, któ­rzy nie wyka­zali ani śladu efektu posia­da­nia: 48% z nich doko­nało wymiany!

Ludzie biedni myślą jak tra­de­rzy, ale wszyst­kie ich wybory doko­ny­wane są pomię­dzy stra­tami. Pieniądze wyda­wane na jedną rzecz, to strata innej rze­czy, którą można było kupić zamiast niej. Dla ludzi bied­nych koszty to straty.

Zapytałem przy­ja­ciela, czy przy­jąłby zakład o rzut monetą, w któ­rym mógłby stra­cić 100$ lub zyskać 200$. Odpowiedział, że nie zało­żyłby się, ponie­waż sil­niej odczułby stratę 100$ niż zysk 200$. Jednak przy­jąłby wyzwa­nie, gdy­bym obie­cał mu moż­li­wość zro­bie­nia 100 takich zakładów.”

Rozumiem Twoją nie­chęć do strat w zakła­dach, jed­nak kosz­tuje Cię ona sporo pieniędzy.

Czy to ostat­nia oferta małego, korzyst­nego zakładu, jaką kie­dy­kol­wiek rozważysz?

Będziesz mieć do roz­wa­że­nia wiele moż­li­wo­ści atrak­cyj­nych zakła­dów, któ­rych stawka jest bar­dzo niska w porów­na­niu z Twoim mająt­kiem. Zrobisz sobie dużą finan­sową przy­sługę, jeśli będziesz w sta­nie zoba­czyć każdy z tych zakła­dów jako część zestawu małych zakładów.

Powtarzaj man­trę, która zna­cząco zbliży Cię do eko­no­micz­nej racjo­nal­no­ści: troszkę zysku­jesz, troszkę tra­cisz. Głównym celem tej man­try jest kon­tro­lo­wa­nie reak­cji emo­cjo­nal­nej, gdy tracisz.

Mantra działa, kiedy zakłady są naprawdę od sie­bie nie­za­leżne; nie da się jej zasto­so­wać do wielu inwe­sty­cji w obrę­bie tej samej branży, które mogą upaść wszyst­kie naraz. Działa jedy­nie wtedy, gdy poten­cjalne straty nie powo­dują obaw o cały mają­tek. Jeśli strata byłaby potrak­to­wana jako poważne złe wie­ści doty­czące przy­szło­ści eko­no­micz­nej – uwaga! Nie powinno tak być przy­padku mało praw­do­po­dob­nych „strza­łów”, kiedy to praw­do­po­do­bień­stwo wygra­nej dla każ­dego zakładu jest bar­dzo małe. Jeśli mamy dys­cy­plinę emo­cjo­nalną, któ­rej wymaga ta zasada, nigdy nie będziemy osobno roz­wa­żać małego zakładu ani nie będziemy mieć nie­chęci do strat w przy­padku małych zakładów.

Szerokie obra­mo­wa­nie osła­biło emo­cjo­nalną reak­cję na straty i zwięk­szyło chęć podej­mo­wa­nia ryzyka. Połączenie nie­chęci do strat i wąskiego obra­mo­wa­nia jest kosz­towną klą­twą. Indywidualni inwe­sto­rzy mogą jej unik­nąć, osią­ga­jąc korzy­ści emo­cjo­nalne, jakie daje sze­ro­kie obra­mo­wa­nie i oszczę­dza­jąc sobie czasu i męczarni dzięki zmniej­sze­niu czę­sto­tli­wo­ści spraw­dza­nia, jak mają się ich inwe­sty­cje. Uważne śle­dze­nie codzien­nych wahań to kiep­ska pro­po­zy­cja, ponie­waż ból powo­do­wany przez nie­wiel­kie straty prze­wyż­sza rów­nie czę­ste nie­wiel­kie zyski.

Celowe uni­ka­nie obser­wa­cji krót­ko­ter­mi­no­wych wyni­ków polep­sza zarówno jakość decy­zji, jak i wyników.

Zobowiązanie się do nie zmie­nia­nia sta­no­wi­ska przez kilka okre­sów czasu (odpo­wied­nik „zamro­że­nia” inwe­sty­cji) polep­sza wyniki finansowe.

Posiadanie pro­ce­dury ryzyka, którą ruty­nowo wpro­wa­dzamy, ile­kroć poja­wia się okre­ślony pro­blem. Znajomymi przy­kła­dami takich pro­ce­dur są: „kupu­jąc ubez­pie­cze­nie zawsze wybie­raj naj­wyż­szy udział wła­sny” i „nigdy nie kupuj roz­sze­rzo­nych gwa­ran­cji”. Procedura ryzyka to sze­roka rama.

Ból powo­do­wany spo­ra­dycz­nymi stra­tami można zre­du­ko­wać lub wyeli­mi­no­wać dzięki myśli, że pro­ce­dura, przez którą je ponie­śli­śmy, nie­mal na pewno okaże się korzystna na dłuż­szą metę.

Spojrzenie „z zewnątrz” i pro­ce­dura ryzyka to roz­wią­za­nia eli­mi­nu­jące dwa wyraźne czyn­niki, które mają wpływ na wiele decy­zji: wyol­brzy­miony opty­mizm błędu pla­no­wa­nia i wyol­brzy­miona ostroż­ność powo­do­wana nie­chę­cią do straty.

Najlepszych mana­ge­rów z dwu­dzie­stu pię­ciu oddzia­łów dużej firmy popro­szono o roz­wa­że­nie ryzy­kow­nej opcji, w któ­rej rów­nie praw­do­po­dobna była strata dużej ilo­ści kon­tro­lo­wa­nego przez nich kapi­tału lub podwo­je­nie tej kwoty. Żaden z kie­row­ni­ków wyko­naw­czych nie chciał pod­jąć się tak nie­bez­piecz­nego zakładu. Thaler zwró­cił się potem do dyrek­tora gene­ral­nego firmy, który rów­nież był obecny przy eks­pe­ry­men­cie i zapy­tał go o opi­nię. Dyrektor bez waha­nia odpo­wie­dział: „Chciałbym, żeby każdy z nich pod­jął to ryzyko”. W kon­tek­ście tam­tej roz­mowy dla dyrek­tora gene­ral­nego natu­ralne było zasto­so­wa­nie sze­ro­kiej ramy, która obej­mo­wała 25 zakładów.

Mógł liczyć na sta­ty­styczne nagro­ma­dze­nie, które zła­go­dziło ogólne ryzyko.

Pieniądze zamie­niane są na punkty na skali osią­gnięć i sza­cunku do samego siebie.

Badania finan­sowe wyka­zały olbrzy­mie pre­fe­ren­cje w sprze­da­wa­niu akcji „wygry­wa­ją­cych” zamiast „prze­gry­wa­ją­cych” – błąd, któ­remu nadano nie­ja­sną nazwę: efekt dys­po­zy­cji. Efekt dys­po­zy­cji to przy­kład wąskiego obra­mo­wa­nia. Inwestor zakłada konto dla każ­dego zaku­pio­nego udziału i chce zamknąć każde konto z zyskiem. Racjonalny czło­wiek powi­nien patrzeć na port­fo­lio z szer­szej perspektywy.

Błąd kosz­tów uto­pio­nych spra­wia, że ludzie zbyt długo tkwią na kiep­skich sta­no­wi­skach, w nie­szczę­śli­wych mał­żeń­stwach i w nie­obie­cu­ją­cych pro­jek­tach badawczych.

ALGORYTMY


Każda z tych dzie­dzin zawiera istotny poziom nie­pew­no­ści i nie­prze­wi­dy­wal­no­ści. Określamy je jako „śro­do­wi­ska o niskiej traf­no­ści”. W każ­dym przy­padku pro­sty algo­rytm dorów­ny­wał dokład­no­ści eks­per­tów lub ją przewyższał.

Przewidywania kli­niczne i sta­ty­styczne: ana­liza teo­re­tyczna i prze­gląd danych.

Orley Ashenfelter zapro­po­no­wał fascy­nu­jącą demon­stra­cję siły pro­stych sta­ty­styk prze­ści­ga­ją­cych zna­nych na całym świe­cie eks­per­tów. Ashenfelter chciał prze­wi­dzieć przy­szłą war­tość wyśmie­ni­tych win Bordeaux za pomocą infor­ma­cji dostęp­nych w roku ich produkcji.

Ashenfelter zamie­nił tę kon­wen­cjo­nalną wie­dzę we wzór sta­ty­styczny prze­wi­du­jący cenę wina – dla kon­kret­nych cech i wieku – za pomocą trzech cech pogo­do­wych: śred­niej tem­pe­ra­tury w lecie w okre­sie wzro­stu, ilo­ści desz­czu w cza­sie zbio­rów i sumy opa­dów w ciągu poprzed­niej zimy. Ten wzór pozwala na dokładne prze­wi­dze­nie cen w nad­cho­dzą­cych latach, a nawet dzie­się­cio­le­ciach. Rzeczywiście jego wzór pozwala prze­wi­dzieć ceny w przy­szło­ści dużo dokład­niej, niż na to pozwa­lają obecne ceny mło­dych win.

Wzór Ashenfeltera jest nie­zwy­kle dokładny – kore­la­cja pomię­dzy jego prze­wi­dy­wa­niami a rze­czy­wi­stymi cenami wynosi ponad 0,90.

Dlaczego eks­perci są gorsi od algo­ryt­mów? Jeden z powo­dów, które podej­rzewa Meehl, jest taki, że eks­perci sta­rają się być sprytni, myśleć nie­sza­blo­nowo i w swo­ich prze­wi­dy­wa­niach ana­li­zo­wać zło­żone kom­bi­na­cje cech. Złożoność może dzia­łać w przy­padku nie­ty­po­wych spraw, jed­nak czę­ściej obniża ona traf­ność. Proste zestawy cech są lepsze.

Ludzie podej­mu­jący decy­zje są gorsi niż wzory słu­żące do prze­wi­dy­wań nawet, jeśli dostar­czy się im wyniki suge­ro­wane przez wzory! Wydaje im się, że mogą zlek­ce­wa­żyć wzór, ponie­waż mają dodat­kowe informacje.

W nie­któ­rych przy­pad­kach wyko­rzy­sta­nie roz­sądku zamiast wzoru jest dobrym pomy­słem. W słyn­nym eks­pe­ry­men­cie myślo­wym opi­sano wzór, który prze­wi­duje, czy okre­ślona osoba pój­dzie dziś wie­czór do kina i zazna­czono, że sto­sowne jest zigno­ro­wa­nie wzoru, gdy otrzy­mamy infor­ma­cję, że ta osoba zła­mała dziś nogę. Nazwa „reguła zła­ma­nej nogi” przy­jęła się. Wniosek jest oczy­wi­ście taki, że zła­mana noga to bar­dzo rzadki przy­pa­dek – nie­mniej jed­nak jest rozstrzygający.

By zmak­sy­ma­li­zo­wać traf­ność prze­wi­dy­wa­nia, osta­teczne decy­zje powin­ni­śmy pozo­sta­wić algo­ryt­mom, szcze­gól­nie w śro­do­wi­skach niskiej trafności.

Stworzenie uży­tecz­nych algo­ryt­mów jest moż­liwe bez wcze­śniej­szych badań sta­ty­stycz­nych. Proste zrów­no­wa­żone wzory stwo­rzone na pod­sta­wie ist­nie­ją­cych danych sta­ty­stycz­nych lub w opar­ciu o zdrowy roz­są­dek czę­sto dobrze prze­wi­dują ważne wyniki.

Stabilność mał­żeń­ską też można łatwo prze­wi­dzieć za pomocą wzoru: czę­sto­tli­wość kocha­nia się minus czę­sto­tli­wość kłótni.

Naprędce stwo­rzony algo­rytm jest czę­sto na tyle dobry, by kon­ku­ro­wać z opty­mal­nie wywa­żo­nym wzo­rem i z pew­no­ścią wystar­cza­jąco dobry, by prze­ści­gnąć opi­nię eksperta.

Jeśli naprawdę chcemy zatrud­nić naj­lep­szą osobę na jakieś sta­no­wi­sko oto, co powin­ni­śmy zro­bić. Najpierw wybierzmy kilka cech, które są nie­zbędne do suk­cesu na tym sta­no­wi­sku (umie­jęt­no­ści tech­niczne, ujmu­jąca oso­bo­wość, nie­za­wod­ność itd.). Nie prze­sadźmy jed­nak – sześć danych to dobra liczba. Cechy, które wybie­rzemy, powinny być jak naj­bar­dziej nie­za­leżne od sie­bie, powin­ni­śmy czuć, że możemy je dobrze oce­nić zada­jąc kilka rze­czo­wych pytań, Następnie, spo­rządźmy listę pytań dla każ­dej z cech i pomyślmy, jak możemy ją oce­nić – na przy­kład na skali od 1 do 5.

Zbierzmy infor­ma­cje na temat jed­nej cechy naraz, oce­nia­jąc je zanim przej­dziemy do następ­nej. Nie opu­szajmy żad­nego z pytań. By oce­nić każ­dego z kan­dy­da­tów pod­su­mo­wu­jemy sześć wyników.

Twardo posta­nówmy, że zatrud­nimy kan­dy­data, któ­rego osta­teczna ocena będzie naj­wyż­sza, nawet, jeśli któ­re­goś bar­dziej polu­bimy – spró­bujmy oprzeć się poku­sie wymy­śla­nia zła­ma­nych nóg, by zmie­nić ranking.

ZDYSTANSOWANE SPOJRZENIE


Podstawowa pro­gnoza: to, co prze­wi­du­jemy, gdy o spra­wie nie wiemy nic, poza kate­go­rią, do któ­rej ona należy.

Podstawowa pro­gnoza powinna być dla nas punk­tem sku­pie­nia dla póź­niej­szych poprawek.

Ludzie posia­da­jący infor­ma­cje na temat kon­kret­nej sprawy rzadko odczu­wają potrzebę pozna­nia sta­ty­styk kate­go­rii, do któ­rej należy sprawa.

Jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że obrońca wygra taką sprawę, jak ta?” Jego ostra odpo­wiedź: „Każda sprawa jest inna”.

Dumne pod­kre­śla­nie uni­ka­to­wo­ści każ­dej sprawy jest powszechne rów­nież w medy­cy­nie, pomimo nie­daw­nego postępu w medy­cy­nie opar­tej na fak­tach, który wska­zuje na coś innego.

W ankie­cie prze­pro­wa­dzo­nej wśród ame­ry­kań­skich wła­ści­cieli domów, któ­rzy nie­dawno prze­pro­wa­dzili remont kuchni odkryto, że ocze­ki­wane koszty przed­się­wzię­cia śred­nio wyno­siły 18 658$. W rze­czy­wi­sto­ści jed­nak zapła­cono śred­nio 38 769$.

Największa odpo­wie­dzial­ność za uni­ka­nie złu­dze­nia pla­no­wa­nia spo­czywa na ludziach akcep­tu­ją­cych plan.

Jeśli nie roz­po­znają oni potrzeby zdy­stan­so­wa­nego spoj­rze­nia, popeł­nią złu­dze­nie planowania.

Dominująca ten­den­cja do nie­do­ce­nia­nia lub igno­ro­wa­nia infor­ma­cji dys­try­bu­cyj­nych jest praw­do­po­dob­nie głów­nym źró­dłem błę­dów w pro­gno­zo­wa­niu. Planiści powinni w związku z tym doło­żyć wszel­kich sta­rań, by obra­mo­wać pro­gno­zo­wany pro­blem tak, by uła­twić wyko­rzy­sta­nie wszyst­kich dostęp­nych infor­ma­cji dys­try­bu­cyj­nych. Można uznać to jako naj­waż­niej­szą radę doty­czącą zwięk­sza­nia traf­no­ści pro­gno­zo­wa­nia za pomocą ulep­szo­nych metod.

Rozpoznaj odpo­wied­nią kate­go­rię odnie­sie­nia (remont kuchni, duże pro­jekty kole­jowe itp.). Zdobądź dane sta­ty­styczne doty­czące kate­go­rii odnie­sie­nia (koszt kilo­me­tra torów kole­jo­wych lub pro­cent, o który wydatki prze­kra­czają pla­no­wany budżet). Wykorzystaj dane sta­ty­styczne do stwo­rze­nia pod­sta­wo­wej pro­gnozy. Wykorzystaj szcze­gó­łowe infor­ma­cje doty­czące kon­kret­nej sprawy, by dopa­so­wać do niej pod­sta­wową pro­gnozę, jeśli ist­nieją kon­kretne powody, by spo­dzie­wać się więk­szego lub mniej­szego niż w innych tego typu pro­jek­tach wpływu ten­den­cyj­no­ści opty­mi­stycz­nej w danym projekcie.

Kierownicy wyko­naw­czy zbyt łatwo stają się ofia­rami złu­dze­nia pla­no­wa­nia, przez co podej­mują decy­zje w opar­ciu o złudny opty­mizm, a nie racjo­nalną ana­lizę zysków, strat i moż­li­wo­ści. Przeceniają oni korzy­ści i nie doce­niają kosz­tów. Tworzą sce­na­riu­sze suk­cesu, nie bio­rąc pod uwagę moż­li­wo­ści pomy­łek i błęd­nych obli­czeń. W wyniku tego zaj­mują się ini­cja­ty­wami, które praw­do­po­dob­nie nie zmiesz­czą się w budże­cie lub w cza­sie, lub nie przy­niosą spo­dzie­wa­nych zysków – lub nawet nie zostaną ukoń­czone. W ten spo­sób ludzie zazwy­czaj (jed­nak nie zawsze) podej­mują się ryzy­kow­nych pro­jek­tów, ponie­waż zbyt opty­mi­stycz­nie pod­cho­dzą do szans, z któ­rymi mają do czynienia.

To wyja­śnia dla­czego ludzie pro­ce­sują się, zaczy­nają wojny i otwie­rają małe firmy.

Jeżeli jeste­śmy gene­tycz­nie obda­rzeni ten­den­cyj­no­ścią opty­mi­styczną, ludzie w zasa­dzie nie muszą nam mówić, że mamy szczę­ście – czu­jemy się szczę­ścia­rzami i bez tego. Optymistyczne nasta­wie­nie jest w dużej mie­rze dzie­dziczne i jest ono czę­ścią ogól­nej skłon­no­ści do dobrego samo­po­czu­cia, do czego można także zali­czyć widze­nie we wszyst­kim jasnych stron. Jeśli mogli­by­śmy speł­nić dla naszych dzieci jedno życze­nie, powin­ni­śmy poważ­nie roz­wa­żyć poda­ro­wa­nie im opty­mi­zmu. Optymiści są zwy­kle rado­śni i szczę­śliwi, a przez to popu­larni; są odporni na przy­zwy­cza­ja­nie się do pora­żek i trud­no­ści, ich szanse na depre­sję kli­niczną są niż­sze, ich sys­tem odpor­no­ściowy jest sil­niej­szy, lepiej dbają o zdro­wie, czują się zdrowsi niż inni i w rze­czy­wi­sto­ści zazwy­czaj żyją dłu­żej. Badania ludzi, któ­rzy wyol­brzy­miają swoją pro­gno­zo­waną dłu­gość życia ponad tę sza­co­waną wyka­zały, że pra­cują oni dłu­żej i są bar­dziej pozy­tyw­nie nasta­wieni wobec przyszłości.

Optymiści odgry­wają nie­pro­por­cjo­nalną rolę w kształ­to­wa­niu naszego życia. Ich decy­zje mają zna­cze­nie; są oni inwe­sto­rami, przed­się­bior­cami, przy­wód­cami poli­tycz­nymi i woj­sko­wymi – nie prze­cięt­nymi ludźmi. Udało im się osią­gnąć swoją pozy­cję dzięki temu, że szu­kali wyzwań i podej­mo­wali ryzyko. Są uta­len­to­wani i mają szczę­ście, nie­mal na pewno więk­sze niż im się wydaje.

Ludzie, któ­rzy mają naj­więk­szy wpływ na życie innych są zazwy­czaj opty­mi­styczni i zbyt pewni sie­bie, i podej­mują wię­cej ryzyka niż zdają sobie z tego sprawę.

Ci wytrwali (lub uparci) ludzie, zanim się pod­dali, podwo­ili swoje począt­kowe straty. Co ważne, wytrwa­łość po udzie­lo­nej znie­chę­ca­ją­cej pora­dzie była sto­sun­kowo powszechna wśród wyna­laz­ców, któ­rzy mieli wysoki wynik w pomia­rach optymizmu.

Szkody powo­do­wane przez zbyt pew­nych sie­bie dyrek­to­rów gene­ral­nych kumu­lują się, gdy prasa trak­tuje ich jak cele­bry­tów; dane poka­zują, że pre­sti­żowe nagrody przy­zna­wane dyrek­to­rom gene­ral­nym przez prasę bran­żową są kosz­towne dla akcjo­na­riu­szy. Autorzy piszą: „uwa­żamy, że po tym, jak dyrek­to­rzy firm zdo­by­wają nagrody, spada ich wydaj­ność ope­ra­cyjna i war­tość akcji. W tym samym cza­sie rośnie rekom­pen­sata dyrek­to­rów, spę­dzają oni wię­cej czasu na dzia­ła­niach nie­zwią­za­nych z firmą, jak na przy­kład pisa­nie ksią­żek lub udział w nie­za­leż­nych zarzą­dach i czę­ściej zda­rza się, że zaj­mują się oni kre­atywną księgowością”.

Błędy poznaw­cze odgry­wają istotną rolę w wyja­śnie­niu przed­się­bior­czego optymizmu.

Skupiamy się na naszym celu, kon­cen­tru­jemy się na pla­nie i lek­ce­wa­żymy istotne pod­sta­wowe zało­że­nia, nara­ża­jąc się na popeł­nie­nie złu­dze­nia pla­no­wa­nia. Skupiamy się na tym, co chcemy i możemy zro­bić, lek­ce­wa­żąc plany i umie­jęt­no­ści innych. Zarówno przy wyja­śnia­niu prze­szło­ści i prze­wi­dy­wa­niu przy­szło­ści, sku­piamy się na spraw­czej roli umie­jęt­no­ści i lek­ce­wa­żymy rolę szczę­ścia. Dlatego też jeste­śmy nara­żeni na złu­dze­nie kon­troli. Skupiamy się na tym, co wiemy i lek­ce­wa­żymy to, czego nie wiemy, co spra­wia, że jeste­śmy zbyt pewni naszych przekonań.

Kilka razy mia­łem oka­zję zapy­tać zało­ży­cieli i osoby pra­cu­jące w inno­wa­cyj­nych star­tu­pach: do jakiego stop­nia wynik zale­żał od ich wysił­ków? Najwyraźniej jest to łatwe pyta­nie; odpo­wiedź przy­cho­dzi szybko, a w mojej nie­wiel­kiej próbce nigdy nie było to mniej niż 80%. Nawet, gdy ludzie nie są pewni, czy osią­gnęli suk­ces, są na tyle śmiali, by uwa­żać, że ich los zależy cał­ko­wi­cie od nich samych. Są oczy­wi­ście w błę­dzie: wynik star­tu­pów zależy w rów­nym stop­niu od osią­gnięć jego kon­ku­ren­cji i od zmian na rynku, jak od wysił­ków jego człon­ków. Niemniej jed­nak zasada WYSIATIodgrywa swoją rolę, a przed­się­biorcy oczy­wi­ście sku­piają się na tym, co znają naj­le­piej – swo­ich pla­nach i dzia­ła­niach oraz naj­waż­niej­szych zagro­że­niach i moż­li­wo­ściach, takich jak dostęp­ność finan­so­wa­nia. Wiedzą mniej o swo­jej kon­ku­ren­cji, przez co oczy­wi­sta wydaje im się wizu­ali­za­cja przy­szło­ści, w któ­rej kon­ku­ren­cja odgrywa nie­wielką rolę.

Przedsiębiorstwa, które upa­dają, ale wska­zują także nowe rynki dla bar­dziej wykwa­li­fi­ko­wa­nej kon­ku­ren­cji to „opty­mi­styczni męczen­nicy” – dobrzy dla eko­no­mii, jed­nak kiep­scy dla inwestorów.

Ankieta, w któ­rej dyrek­to­rzy finan­sowi dużych kor­po­ra­cji osza­co­wali przy­szło­roczną stopę zysku indeksu Standard&Poor’s. Naukowcy z Duke zebrali 11 600 takich pro­gnoz i zba­dali ich traf­ność. Wnioski były bru­talne: dyrek­to­rzy finan­sowi dużych kor­po­ra­cji nie mieli poję­cia o krót­ko­ter­mi­no­wej przy­szło­ści giełdy papie­rów war­to­ścio­wych; kore­la­cja pomię­dzy ich sza­cun­kami i fak­tycz­nymi war­to­ściami wyno­siła nieco powy­żej zera! Gdy twier­dzili, że nastąpi bessa, nieco bar­dziej praw­do­po­dobne było, że nastąpi hossa.

Odpowiedź udzie­lona przez praw­do­mów­nego dyrek­tora finan­so­wego jest po pro­stu nie­do­rzeczna. Dyrektor finan­sowy infor­mu­jący współ­pra­cow­ni­ków, że „jest duża szansa, że stopa zwrotu S&P wynie­sie pomię­dzy -10% a +30%” powi­nien być wyśmiany. Szeroki zakres pew­no­ści to przy­zna­nie się do igno­ran­cji, co nie jest spo­łecz­nie akcep­to­wane, jeśli cho­dzi o kogoś, komu płaci się za wie­dzę o spra­wach finan­so­wych. Nawet, jeśliby wie­dzieli, jak mało wie­dzą, zostali by uka­rani za przy­zna­nie się do tej niewiedzy.

Czynniki emo­cjo­nalne, poznaw­cze i spo­łeczne, które wspie­rają opty­mizm to mie­szanka wybu­chowa, która cza­sami spra­wia, że ludzie podej­mują ryzyko, któ­rego unik­nę­liby, gdyby wie­dzieli jakie są ich szanse.

Optymizm z pew­no­ścią pozy­tyw­nie przy­czy­nia się do pomyśl­nej reali­za­cji celów. Główną korzy­ścią pły­nącą z opty­mi­zmu jest odpor­ność w obli­czu niepowodzeń.

Ktoś, komu bra­kuje ilu­zo­rycz­nego poczu­cia zna­cze­nia opad­nie z sił w obli­czu powta­rza­ją­cych się nie­wiel­kich pora­żek i rzad­kich suk­ce­sów, losu więk­szo­ści małych firm.

Gdy orga­ni­za­cja nie­mal pod­jęła ważną decy­zję, jed­nak nie zobo­wią­zała się do niej for­mal­nie, Klein pro­po­nuje zgro­ma­dze­nie na krót­kie sesje grup zaan­ga­żo­wa­nych w podej­mo­wa­nie decy­zji osób. Założeniem sesji jest krótka prze­mowa: „Wyobraźcie sobie, że prze­no­simy się o rok w przy­szłość. Wprowadziliśmy taki plan, jaki teraz usta­li­li­śmy. Jego efekty były kata­stro­falne. Proszę, poświęć­cie 5-10 minut, by napi­sać krótką histo­rię tej katastrofy.”

Diagnoza pre mor­tem ma dwie główne zalety: gdy decy­zja zdaje się być już pod­jęta, poko­nuje syn­drom gru­po­wego myśle­nia, który wpływa na wiele zespo­łów, a także kie­ruje wyobraź­nię zaan­ga­żo­wa­nych osób w dużo bar­dziej pożą­da­nym kierunku.

STRATY


Wysłaliśmy esej do cza­so­pi­sma „Econometrica”, które publi­kuje ważne arty­kuły teo­re­tyczne w dzie­dzi­nie eko­no­mii i teo­rii decy­zji. Wybór miej­sca oka­zał się ważny; gdy­by­śmy opu­bli­ko­wali taki sam refe­rat w cza­so­pi­śmie psy­cho­lo­gicz­nym, praw­do­po­dob­nie miałby nie­duży wpływ na eko­no­mię. Nie mniej jed­nak, naszą decy­zją nie kie­ro­wała chęć wpły­nię­cia na eko­no­mię; „Econometrica” to cza­so­pi­smo, w któ­rym wcze­śniej publi­ko­wane były naj­lep­sze prace na temat podej­mo­wa­nia decy­zji, a my mie­li­śmy ambi­cję dołą­czyć do tej grupy.

Pojedynczy kara­luch zupeł­nie zepsułby atrak­cyj­ność miski z cze­re­śniami, jed­nak jedna cze­re­śnia nie zdała by się na nic przy całej misce karaluchów.

Złe emo­cje, źli rodzice i złe rady mają więk­szy wpływ na dobrych ludzi, a złe infor­ma­cje są prze­twa­rzane dokład­niej niż dobre. Jesteśmy bar­dziej zmo­ty­wo­wani do uni­ka­nia złych okre­śleń o sobie niż do poszu­ki­wa­nia dobrych. Złe wra­że­nia i złe ste­reo­typy powstają szyb­ciej i są bar­dziej odporne na zaprze­cze­nia niż dobre.

Długofalowy suk­ces związku zależy w dużo więk­szym stop­niu od uni­ka­nia nega­ty­wów niż od szu­ka­nia pozytywów.

Przyjaźń może roz­wi­jać się przez lata i zostać znisz­czona przez jedno działanie.

Niechęć do porażki wyni­ka­ją­cej z nie­osią­gnię­cia celu jest dużo sil­niej­sza niż pra­gnie­nie zro­bie­nia wię­cej niż zakłada cel. Ludzie czę­sto usta­lają krót­ko­fa­lowe cele, które usil­nie sta­rają się osią­gnąć, jed­nak nie­ko­niecz­nie zro­bić coś wię­cej. Często zmniej­szają wysiłki, gdy osią­gną bez­po­średni cel, osią­ga­jąc wyniki, które nie­kiedy naru­szają logikę ekonomii.

Golfiści będą sta­rać się nieco bar­dziej pró­bu­jąc osią­gnąć par (aby unik­nąć bogey, czyli par+1) niż pró­bu­jąc osią­gnąć bir­die (par-1).

Niechęć do straty two­rzy asy­me­trię, która utrud­nia poro­zu­mie­nia. Ustępstwa, które robisz są moimi zyskami, ale też Twoimi stra­tami; spra­wiają Ci wię­cej bólu niż mi rado­ści. Nieuniknione jest, że przy­pi­szesz im wyż­szą war­tość niż ja.

Negocjujący czę­sto udają inten­sywne przy­wią­za­nie do jakie­goś dobra.

Traktują jed­nak to dobro jak kartę prze­tar­gową i zamie­rzają ją w końcu oddać w wymia­nie. Ponieważ na nego­cju­ją­cych ma wpływ reguła wza­jem­no­ści, ustęp­stwo, które wygląda na bole­sne wymaga rów­nie bole­snego (i być może rów­nie nie­au­ten­tycz­nego) ustęp­stwa z dru­giej strony.

Biolodzy zaob­ser­wo­wali, że „gdy zwie­rze ata­ko­wane jest w rywa­li­za­cji o tery­to­rium, nie­mal zawsze prze­grywa walkę – zazwy­czaj w ciągu kilku sekund”.

Altruistycznej karze towa­rzy­szy zwięk­szona aktyw­ność „ośrod­ków przy­jem­no­ści” w mózgu. Wydaje się, że zacho­wy­wa­nie porządku spo­łecz­nego i zasady spra­wie­dli­wo­ści są tutaj nagrodą samą w sobie. Altruistyczna kara mogłaby być rów­nie dobrze spo­iwem łączą­cym społeczności.

Ludzie przy­wią­zują się do zysków i strat, a nie majątku.

Poczwórny sche­mat prio­ry­te­tów uwa­żany jest za jeden z naj­waż­niej­szych osią­gnięć teo­rii perspektywy.

Gdy roz­wa­żamy wybór pomię­dzy pewną stratą a zakła­dem z dużym praw­do­po­do­bień­stwem więk­szej straty, zmniej­sze­nie wraż­li­wo­ści spra­wia, że bar­dziej odrzuca nas pewna strata, a efekt pew­no­ści redu­kuje nie­chęć do zakładu.

Dlatego też ludzi, któ­rzy mają do wyboru bar­dzo złe moż­li­wo­ści ryzy­kują despe­racko, akcep­tu­jąc wyso­kie praw­do­po­do­bień­stwo pogor­sze­nia wszyst­kiego w zamian za nie­wielką nadzieję unik­nię­cia dużych strat. Podejmowanie tego rodzaju ryzyka czę­sto zmie­nia moż­liwe do opa­no­wa­nia porażki w kata­strofy. Myśl o zaak­cep­to­wa­niu dużych, pew­nych strat jest zbyt bole­sna, a nadzieja na zupełną ulgę zbyt kusząca, by pod­jąć roz­sądną decy­zję, że czas prze­rwać pasmo strat. To dla­tego firmy, które zostają w tyle za nowo­cze­snymi tech­no­lo­giami mar­nują swoje pozo­stałe aktywa w próż­nych pró­bach dogo­nie­nia kon­ku­ren­cji. Ponieważ porażka jest tak trudna do zaak­cep­to­wa­nia, strony prze­gry­wa­jące w woj­nach czę­sto wal­czą długo po tym, jak pewne staje się zwy­cię­stwo dru­giej strony.

Ludzie spo­dzie­wają się sil­niej­szych reak­cji emo­cjo­nal­nych (łącz­nie z żalem), które powstają w wyniku dzia­ła­nia niż gdy są one wyni­kiem braku działania.

Bądźmy bar­dziej bez­po­średni ocze­ku­jąc uczu­cia żalu. Ludzie zazwy­czaj spo­dzie­wają się więk­szego żalu niż go fak­tycz­nie doświad­czają, ponie­waż nie doce­niają sku­tecz­no­ści psy­cho­lo­gicz­nej obrony, która się uak­tyw­nia – nazy­wana jest „psy­cho­lo­gicz­nym ukła­dem odpor­no­ścio­wym”. Zalecenie jest takie, że nie powin­ni­śmy przy­kła­dać zbyt dużej wagi do żalu; nawet jeśli będziemy go odczu­wać, będzie bolał mniej niż nam się wydaje.

Jeśli patrzymy na odosob­nione przy­padki, praw­do­po­dob­nie będziemy kie­ro­wać się reak­cją emo­cjo­nalną Systemu 1.

Czy pod­ję­li­by­śmy zakład, w któ­rym mie­li­by­śmy 10% szans na wygra­nie 95$ i 90% szans na stratę 5$? Czy zapła­ci­li­by­śmy 5$ za udział w lote­rii, w któ­rej mie­li­by­śmy 10% szans, by wygrać 100$ i 90% szans by nie wygrać nic?

Zły rezul­tat jest łatwiej­szy do zaak­cep­to­wa­nia, gdy jest obra­mo­wany jako koszt losu na lote­rii, który nie wygrał niż gdy jest po pro­stu okre­ślony jako prze­grany zakład. Nie powin­ni­śmy być zasko­czeni: straty wywo­łują sil­niej­sze nega­tywne emo­cje niż koszty.

Tendencje do wybie­ra­nia lub uni­ka­nia są wywo­ły­wane przez słowa, spo­dzie­wamy się, że System 1 będzie skła­niał się ku pew­nej opcji, jeśli będzie ozna­czona jako ZATRZYMANIE i prze­ciw tej samej opcji, jeśli będzie ozna­czona jako STRATA.

Ludzie podej­mu­jący decy­zje wolą zazwy­czaj rze­czy pewne od ryzyka (mają nie­chęć do zysku), gdy wyniki są dobre. Mają rów­nież skłon­ność do odrzu­ca­nia pew­ni­ków i podej­mo­wa­nia ryzyka (poszu­kują ryzyka), gdy oba wyniki są negatywne.

System 1 dostar­cza natych­mia­stową reak­cję na każde pyta­nie na temat boga­tych i bied­nych: gdy nie jeste­śmy pewni, powin­ni­śmy popie­rać biednych.

Nasze moralne odczu­cia są raczej zwią­zane z ramami i opi­sami rze­czy­wi­sto­ści niż z samą rzeczywistością.

DOŚWIADCZENIE


Doświadczanie sie­bie to odpo­wia­da­nie na pyta­nie: „Czy teraz to boli?”. Pamiętanie sie­bie to odpo­wia­da­nie na pyta­nie: „Jak to w sumie było?”. Wspomnienia to wszystko, co nam zostaje z doświad­cza­nia życia i jedyna per­spek­tywa, którą możemy przy­jąć myśląc o naszym życiu to ta doty­cząca pamię­ta­nia siebie.

Mylące doświad­cze­nie zwią­zane ze wspo­mnie­niem to pory­wa­jąca ilu­zja poznaw­cza – ta zamiana spra­wia, że wie­rzymy, że prze­szłe doświad­cze­nia można znisz­czyć. Doświadczane „ja” nie ma wła­snego głosu. Pamiętające „ja” cza­sami nie ma racji, ale to ono pod­li­cza punkty i rzą­dzi tym, czego uczymy się od życia i to ono podej­muje decy­zje. To, czego uczymy się z prze­szło­ści to mak­sy­ma­li­za­cja jako­ści naszych przy­szłych wspo­mnień, a nie­ko­niecz­nie naszych przy­szłych doświadczeń.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guru reklamy i sprzedaży.
Twórca międzynarodowej
potęgi Leo Burnett, Inc.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Wesołe
naśladownictwo
Wzorowanie się na innych, to naj­ła­twiej­szy spo­sób kształ­to­wa­nia naszego zachowania.
Jaki wzór do naśla­do­wa­nia poka­zu­jesz na swo­jej stro­nie, by poin­for­mo­wać ludzi jak wygląda pożą­dane zacho­wa­nie, które chcesz uzy­skać?

Obserwowanie, jak powin­ni­śmy się zacho­wać może spro­wo­ko­wać do dzia­ła­nia lepiej, niż cokol­wiek innego. Znajdź i nagródź ludzi, któ­rzy wyka­zują mode­lowe „dobre” zacho­wa­nie w sytu­acjach, które two­rzysz, na stronie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam